A Paradigm Shift is Taking Place

A shift is taking place in management, from using rules and instructions to the use of vision, mission, culture and values. Leadership is now more based on dialogue rather than authority. Why the change? What happened? It must be easier just to order people to do things, write down some rules and ask managers to hand out instructions on how work should be done! Well, society has been undergoing social and economic changes, such as technological development, knowledge intensive industry and global competition. Consequently, new organizational forms are needed with freedom on all levels in an organization. In order to maintain some control over the employees’ work performance, managers need to be able to influence people’s understanding of their own and companies’ task. Managers need to trust that their staff act and make judgments in accordance with the company’s strategic direction. Therefore, a shift is needed towards a dialogue-based leadership where managers manage understanding in an organization. Is it possible to manage people’s understanding? Well, I think, the task of influencing people’s understanding is highly challenging. There are no direct buttons you can turn on to affect people’s understanding. There are no direct methods you can use to command understanding. As a manager, you are left with indirect methods which hopefully, will encourage and stimulate people to reflect upon their experiences and perform with continuous improvement. Quite risky! As a manager, you are likely to fail in managing people’s understanding and their will to change because of different human defense mechanisms. Employees, usually, listen and examine whether they like your ideas or not, and based on that they either comply with them or not. As a result, your task as a manager is not only to present new ideas and measures to be taken. Your task is to make your employees understand the ideas and measures in a way that will support your intentions. It is a difficult task but not an impossible mission.

Meningsskapande undervisning

Skolan har ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där all personal förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt, stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. Att höja kunskapsresultaten är viktigt och angeläget för individer. Högre utbildning ger högre inkomster, bättre hälsa, längre liv och större kontroll. För samhället blir det mindre kostnader för rättsväsendet, minskade sjukvårdskostnader, större ekonomisk tillväxt och förbättrad socialanpassning. Avsikten med denna skrift är att presentera en utvecklingsstrategi, nämligen meningsskapande undervisning som jag tror på och hävdar att den är huvudnyckeln till en högre mål- och resultatuppfyllelse på skolan. Jag kommer att beskriva nu-läget. Därefter kommer jag att presentera vart vi ska och hur vi kan ta oss dit, motivera mitt val samt presentera tillvägagångssätt dit, med utgångspunkt från ett förståelsebaserat ledarskap1 och en lärande organisation2. Var är vi? Vi befinner oss under en förändringsprocess. Förändringsprocessen påbörjades läsåret 10/11 med en ny läroplan. Många pedagoger konstaterat att undervisning bör utvecklas så att den är anpassad till varje individs behov och förutsättning. Många elever i dagsläget är uppgivna och har ingen tro på framtiden. De ser ingen vits med att lära sig. Eleverna har fortfarande för lite inflytande över undervisnings-former och arbetssätt. Eleverna vet vad de ska lära sig och hur de ska visa sina kunskaper men vet inte varför de ska lära sig just det kunskapsområde och öva på dess förmåga. Kunskapsresultaten är fortfarande för låga. Analysen av dokumenten, resultat, observationer och strukturerade samtal både enskilt och i grupp visar på att vi fortfarande löser problem på samma sätt som tidigare och vi använder oss av samma metoder i klassrummet. Vi har gjort nya kombinationer av gamla mönster, vilket håller oss kvar i gamla traditioner. Jag ser att tankemönstren är oförändrade. Det vi har gjort är förändringar av första ordningen som är av organisatorisk och administrativ natur med syfte att skapa en effektiv organisation med tydliga rutiner och regler så att vi kan fokusera på det didaktiska arbetet i klassrummet. Organisatoriskt har vi gått från exkludering av elever i behov av stöd/särskilt stöd till inkludering i syfte att skapa en skola för alla där undervisning är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. Jag anser att skolan måste genomföra en förändring av andra ordningen. Vart ska vi? Vår strävan i skolan är att alla elever som lämnar skolan efter avslutad utbildning har god social och kulturell kompetens samt utmärkta kunskaper. Eleverna når goda resultat och utvecklas socialt gynnsamt. Hur tar vi oss dit? Vår nästa utvecklingsstrategi är att skapa meningsskapande undervisning som är huvudnyckeln till en högre mål- och resultatuppfyllelse på skolan. Vad kännetecknas en meningsskapande undervisning? Jag tog fram tre kriterier som kommer att ta oss till önskat läge. 1-All planering och undervisning är målstyrd, utmanande och har en innehållslig och metodologisk variation, samt kännetecknas av studiero och en ömsesidig respekt mellan lärare och elev. 2-Undervisning är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. 3-Lärare ger kontinuerlig återkoppling på elevernas lärande. Elever lär sig att lära genom att självskatta eget lärande och andras. Varför just dessa kriterier? Enligt Hattie J.6 bör vi synliggöra lärande. Fokus bör ligga på hur undervisningen främjar lärande. Undervisningen måste kontinuerligt och systematiskt kritiskt granskas, följas upp och utvärderas så att den alltid stödjer varje barns kunskaps- och socialutveckling. Nya metoder och arbetssätt bör prövas, utvecklas och forsknings förankras. Han tycker att vi behöver utmana vår syn på bedömning och ge kontinuerligt återkoppling som främjar lärande. Att eleverna vet vad som ska bedömas är centralt i lärande bedömning. Enligt Hattie4handlar elevers framgång om hur det ser ut i klassrummet. Forskningen visar på att ovannämnda kriterier har stor betydelse för elevernas hela utveckling både självförtroende, självkänsla och kognitiva utveckling. Att anpassa planeringen och genomförandet av undervisning efter elevernas behov och förutsättningar är en grunddemokratisk princip, där vi inkluderar alla elever. Vi visar ett av de grundläggande värdena i skollagen, nämligen alla människors lika värde. I den nya skollagen finns det tydliga krav på ovannämnda kriterier. Skolverket kom ut med allmänna råd för att tydliggöra kraven i författningarna och förordningar i frågan om planering och genomförande av undervisning. Går det att försäkra kvalitet i undervisning? Dahlberg F m.fl.7 har ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet till meningsskapande, ett paradigmskifte, det postmoderna projektet. I detta projekt välkomnas subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Om vi har postmodernitetens linser kan man se en ny diskurs som är meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt. Om vi antar att vi är på väg ifrån det moderna projektet, vad behöver vi för att utmärka vår undervisning som meningsskapande? Hur går vi tillväga för att uppfylla kriterierna? Vi behöver följande: 1- Skapa samsyn Hur gör vi samsyn? Hur lär vi tillsammans? Du ser en sak och jag en annan. Hur lär vi oss tillsammans så att vi ser varandras bilder och kanske får en ny gemensam förståelse? Det är viktigt, tycker jag att skapa en lärande organisation och blir duktiga på att lära oss tillsammans som organisation. Vi står inför en förändring och behöver lära oss ett sätt att skapa bra resultat på ett nytt sätt där vi vågar experimentera och göra tillsammans. När en grupp ”gör” lär deltagarna sig vad som fungerar och vad som inte gör. Det kräver av oss dock att trycka på pausknappen för våra förutfattade meningar och våga delta i syfte att utforska tillsammans. Min uppgift lär bli att få er att vilja delta fullt ut. Enligt Ahrenfelt B 8 kräver en förändring av andra ordning att vi ifrågasätter oss själva och inte problemet. Att vi flyttar in frågeställningen i oss själva. Att vi vågar gå utanför egna ramar och attityder. Vi ifrågasätter organisationskulturen. Att vi når en inre kontroll och metanivå. Vi accepterar motståndets oro och ångest. Detta leder till personlig utveckling och därmed en förändring av andra ordning. I dagsläget finns det enligt Ahrenfelt B4en motivationsklyfta mellan chefen och medarbetare eftersom förberedelseperioden tar tid. *Chefen har lagt egen tveksamhet och eget förändringsmotstånd bakom sig och befinner sig i medvetenhetsfasen, det vill säga att organisationen måste genomföra förändringen. Utifrån erfarenhet kan motivationsklyftan kan förhindra ledarens förståelse för organisationen, var medarbetarna befinner sig och hur deras bilder av verkligheten ser ut. Enligt Starratt R5 är det nödvändigt för skolledare att alltid visa på ett proaktivt ansvar, personlig och yrkesmässig a autenticitet, och en bekräftande, kritisk och tillåtande närvaro. 2- Föra dialog För att få syn på vad vi egentligen vet om vår skolas undervisning, vår syn på lärande, våra värderingar, samt hur vi arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling, bör vi, tycker jag, ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat. Som pedagogisk ledare har jag ansvaret att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt. Ur det postmoderna perspektivet, lever vi alla i samma värld, men den ser olika ut för var och en av oss. När en person gör iakttagelser och söker information, är det naturligt att tolkning sker i enlighet med rådande förståelse. Det är i kommunikation med andra som en gemensam förståelse skapas och bildar den grund för den kompetens som individer och grupper utvecklar i arbete. 3- Kompetensutveckling Vi behöver förstärka också vår kompetens så att undervisningen i arbetslaget alltid är målstyrd, utmanande och har en innehållslig och metodologisk variation, samt kännetecknas av studiero och en ömsesidig respekt mellan lärare och elev. Därför bör skolledning erbjuda ett pedagogiskt smörgåsbord, en mångfald av kompetensutveckling anpassad efter behov och förutsättningar, två timmar per månad. Skolor bör också samverka med Special Pedagogiska Skolmyndigheten i frågan om en god lärande miljö som är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. Myndigheten erbjudar distanskurser och handledning som ett led i arbete med elever i behov av stöd eller särskilt stöd. Varje arbetslag startar eget utvecklingsprojekt och blir ett lärlag. 4- Verktyg - Samarbetsövningar och teambuilding med tydligt syfte mot måluppfyllelse minst två gånger per termin. Vi behöver även träffas utanför jobbet, göra saker tillsammans, lära känna personen bakom yrkesrollen. - Gemensamma rutiner och tydlig ansvarsfördelning. - Årscykel för det systematiska kvalitetsarbetet (SKA) med delmål som går att mäta, följa upp och utvärdera. - Gemensam dagordning, standardagenda. - Visuell planering så att det är lätt att se hur olika aktiviteter förhåller sig till varandra. - Arbetslagstid två timmar per vecka för att: -upprätta en handlingsplan som innehåller de processer som vi behöver för att uppfylla kriterierna. Tillsammans fördelar ni arbetet. Tid bestäms för uppföljning och utvärdering. Rektor eller biträdande rektor träffar varje arbetslag i rullande schema under läsåret för att följa upp processen och föra pedagogiska diskussioner. - kunna tillsammans identifiera en förväntansstruktur och kvalitetskrav på det didaktiska arbetet i klassrummet för att kunna följa upp och utvärdera vår planering och genomförande av undervisning. -ha pedagogiska samtal kring teman livslångt lärande, god lärande miljö och bedömning för lärande. - Digital elev-och lärarplattform för att öppna möjligheten för innovativa sätt att lära, samt underlätta all pedagogisk dokumentation på elevernas lärande. Både elever och lärare får låna var sin dator för att möjliggöra användning av information-och kommunikationsteknik som pedagogisk resurs. Mina förhoppningar är, att tillsammans med er, entusiastiska lärare föra strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat med syfte att leda vår skolutveckling framåt så att den svarar mot de nationella målen och bidra till att varje elev utvecklas efter egna förutsättningar och behov. Referenslista 1 Sandberg, J. Targama, A. (1998) Ledning och förståelse. Lund: Studentlitteratur 2 Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) Skolutvecklingens många ansikten. Stockholm: Myndighetens för skolutveckling. 3 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur. 4 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur. 5 Staarat, Robber J. (2005) Etiskt ledarskap, med fokus på skolan. Liber 6 Hattie, (2011) Synligt lärande. Presentation av en Studie om vad som påverkar elevers studieresultat. 7 Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande, postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag. 8 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur.

Flexspan: Facebook lockar skolor och högskolor

Flexspan: Facebook lockar skolor och högskolor:    by   Anna Briggs Facebook lanserar nu en tjänst för skolor och högskolor. Facebook Groups for Schools gör det möjligt för skolor att...

En pedagogisk ledare

Skolan har under de senaste decennierna varit föremål för reformer påskyndade av ivriga skolpolitiker. Det satsas på ledarskap. Ett nytt rektorsprogram startade 2010 och en ny skollag från 2011 gör rektors uppdrag tydligare.
Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärare och övrig personal i skolan det övergripande ansvaret för att verksamheten inriktas på att nå de nationella målen. I det pedagogiska ledarskapet ingår att leda skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och kunna analysera och tolka resultaten. En rektor har ansvaret att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Uppdraget, tycker jag är mångfasetterat, komplex och utmanande.

Syftet med denna skrift är att dela med mig av min egen förståelse som pedagogisk ledare kring följande tre aspekter; organisation, förändringsarbete och ledarskap utifrån olika teorier och perspektiv. Därefter kommer jag att använda mig av någon teori och perspektiv för att beskriva nuläget och det önskade läge i vår organisation.

Bolman L.G. och Deal T.E. (2007) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap ; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv på följande aspekter: organisation, förändringsarbete och ledarskap.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten under förändringsarbetet strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning.

Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling och förändringsarbete – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation.
En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och för de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången i förändringsarbete.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, leder processen och har förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång och utveckling. Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.

Författarna i de avslutande avsnitten är överens om att effektiva och framgångsrika ledare och organisationer har det gemensamt att de har förmåga och möjlighet att orientera sig mellan de fyra perspektiv samtidigt i syfte att kunna skapa en helhetsbild av komplexa system. Ledaren har förmåga att ge sig i kast med ett problem utifrån ett stort antal förståelseperspektiv.

Det förståelsebaserade ledarskap, ett kompetensperspektiv på organisationer

Targama A. och Sandberg J (1998) är författare till boken, Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Boken bygger på resultat från ett forskningsprojekt som leddes av Targama. Inom det projektet skrev Jörgen Sanddberg sin doktorsavhandling Human competence at work. Sandberg i sin forskning drar slutsatsen att kompetens i en organisation är inte enbart en uppsättning av kunskap och färdigheter. Forskningsresultaten visar på att människans kunskaper och färdigheter föregås av och baseras på hennes förståelse av sitt arbete. Dessa resultat som Sandberg redovisar för påverkar vårt sätt att leda och organisera lärande och kompetensutveckling i en organisation.

I kapitel 1 och 2 diskuterar författarna det omfattande skifte inom både forskning och praxis på ledarskapsområdet. Både forskare och praktiker delade insikten om att ledare måste påverka medarbetarnas förståelse för att få dem att klara av arbetsuppgifterna samt bidra till organisationens utveckling och resultat.

Det paradigmskiftet som nämns i boken ger ny innebörd på ledarskap och ledning från regelbaserade styrfilosofin till idébaserade ledarskap. Ledarskapet blir förståelsebaserat. Ledarens centrala roll lär bli att påverka medarbetares förståelse av sitt arbete och därmed den kompetens som utvecklas i organisationen.

Ledaren inbjuder till ärlig och öppen diskussion som leder till reflektion över arbetet. Syftet är att ge arbetet en mening. Ledaren bör använda sig av metaforer och gestaltningar för att kunna fånga och tydliggöra en viss situation och därmed stimulera människor att tänka nytt och ifrågasätta rådande förståelse.

Författarna ger exempel på hur man kan använda sig av vision som utgångspunkt för ett gemensamt meningsskapande och en utveckling av företagets förståelse och utmaningar. Vidare nämns studiebesök och inspirationskällor som ett sätt att påverka människors förståelse. Under förståelseprocessen bör ledning vara beredda att ifrågasätta sina egna föreställningar. Ledarens uppgift under utvecklingsarbetet kräver pedagogiska insatser för att få människor att förstå de strategiska intentioner och därmed bilda grund till förverkligande.

Ledning tar medarbetarnas sätt att förstå sitt och företagets arbete som utgångspunkt under förändringsarbetet. Ledningen kartlägger, tolkar och skapar en bild av medarbetarnas förståelse. Verksamheten bör organiseras i mindre centralstyrda former där medarbetarna får någorlunda betydande mått av frihet dock inom ramen för uppställda mål och policies.

Nuläget: organisationens struktur och behov

På vår skola består ledningsgruppen av rektor, två biträdande rektorer och sex arbetslagsledare. Arbetslagsledarna har lyft upp frågan om behovet att granska skolans ledningsstrukturer och dess funktionalitet, liksom arbetslagsledarnas roll, och därigenom stärka förutsättningarna för delaktighet, inflytande och ansvarstagande. Som pedagogisk ledare är det angeläget att skapa och stärka strukturer för kommunikation och förankring av ledningens prioriteringar.

Kartläggningen på mitt pedagogiska ledarskap visar på stor spridning mellan lärarnas skattningar i visa frågor som jag bör uppmärksamma. Det råder enighet bland medarbetarna om vad som behöver göras för nå högre resultat. Däremot finns det olika uppfattningar om hur det ska göras. Min uppfattning av organisation och ledarskap är att det inte finns någon riktig samsyn i hur skolans resultat ska höjas. Förankringsprocess bland lärare verkar inte vara helt genomförd och de verkar inte heller känna sig speciellt involverade i hur den nya organisationen ska se ut.

Lärare och annan personal är organiserade som basorganisation, arbetslag, som förser organisationen med pedagogisk kompetens och olika stödfunktioner. Den andra strukturen består av specialistkompetenser och är grupperad i ämneslag samt i mer eller mindre tillfälligt sammansatta projekt. Alltså vi har en matrisorganisation, enligt Svedbergs definition på matrisorganisation.

Fördelarna med denna är att vi på bästa sätt försöker nyttja knappa och dyrbara resurser. Vi vill också erbjuda medarbetarna variationer och möjligheter till vidareutveckling i arbetet. Det finns dock principiella svårigheter som jag upplever med en sådan matris- organisation. Att använda sig av matrisorganisation innebär att principen ett en enda person ska ha det slutliga ansvaret har övergivits. Istället blir det viktigt med ökad kommunikation, gemensam problemlösning och gemensamt resultatansvar.

I ledningsgruppen har vi uppmärksammat bristen på kommunikation mellan olika arbetsgrupper. Ansvarsbilden för resultat är otydlig vilket skapar osäkerhet som i sin tur kan leda till att motstridiga beslut fattas mellan de olika arbetsgrupperna. Det har uppstått intressekonflikter i tvärsnittet mellan olika ansvarsområden. Lärarna ställs inför flerdubbla lojaliteter och multipla rapporteringsvägar. De ställs inför tuffa krav på att arbeta bättre, snabbare och billigare. Olika grupper med olika arbetsledare, intressekonflikter, snedfördelad arbetsbelastning där vissa anställda överutnyttjas och riskerar bli utbrända medan andra känner sig förödmjukade genom banala sysslor.

Önskatläge: vilken organisationsform och perspektiv på ledarskap behöver vi?

Svedberg L. (2007) skriver om 4 olika organisatoriska grundteman, den hierarkiska organisationen, matrisorganisationen, teamorganisationen och nätverksorganisationer .

I dagens samhälle finns det, enligt forskarna, tekniska behov samt sociala behov. Dessa behov tillfredsställs genom självstyrande grupper, teamorganisation, som passar väl i en organisation som vår skola som är målstyrd. Grundsynen är tron på den goda arbetsgruppen med eget ansvar och på förhoppningar om sociala synergieffekter i arbetet.

Enligt detta tema står arbetslagens roll, styrning och utveckling i centrum. Teamen består av kompetenta, självgående och flexibla medarbetare. För detta krävs en stabil grupp till antal och deltagande och som får tid att utveckla arbetsformer och relationer för att kunna axla ett gemensamt ansvar. Team-building är viktig för att stärka relationerna.

Min roll som chef då är att stödja och motivera sina medarbetare och få dem att känna sig delaktiga och vilja att ta ansvar. Alla har ett gemensamt ansvar. Beslut om åtgärder fattas nära själva verksamheten. Min roll i beslutprocessen blir att skapa en miljö och ett sammanhang så ett beslut blir fattade. De som äger frågorna och problemen ska ha ansvar och befogenheter att själva hantera och lösa dem. Ledarskapet å andra sidan handlar om att ta ansvar för utvecklingen och ser till att medarbetarna utvecklar sin förmåga att förstå komplexitet, klargöra sina visioner och förbättra gemensamma tankemodeller.
Teamledaren har en samordnad funktion i ledningsgruppen. Teamledaren tillsammans med teamet beslutar om arbetets inriktning och genomförande inom de ramar som givits av ledningen. Teamledaren för fram gruppens talan i ledningsgruppen och återrapporterar till teamet om ledningsgruppens arbete och beslut.

Ett team är egen ”produktionsenhet” som organiserar, planerar, genomför och följer upp den egna verksamheten. Det krävs en låg personalomsättning och inte alltför täta omorganisationer för att teamet ska kunna utvecklas.
Styrkorna med att välja teamorganisationen är att den understödjer delvis de tekniska- och sociala behoven. Medarbetaren får en tydlig och kontinuerlig social tillhörighet i teamet. Det finns olika kompetenser för att hantera komplexa frågor. Gynnsamt socialt stöd och en bred problemlösningskapacitet, vilket förhoppningsvis motverkar överbelastning och utbrändhet.
Däremot finns det några svårigheter med en teamorganisation. Det finns en risk att tappa djupkunnande eftersom specialisterna är placerade i tvärprofessionella team. Specialisterna har ibland svårt att utveckla sitt kunnande om de inte är placerade i egna grupper. En del specialister har svårt att samarbeta. Grupperna kan bli ojämna. Vissa team växer sig starka och lever eget liv och går en annan inriktning än organisationen. Det tar tid, kraft och andra resurser för att få en grupp att verkligen bli ett team och nå reella tvärprofessionella vinster. Däremot en stark autonomi ska kunna balanseras i ledningsgruppen. Går det inte får chefen kräva att teamet rätta sig i ledet eller får teamet lösas och lämna organisationen.



Mitt ledarskap

Som pedagogisk ledare behöver jag driva utvecklingen som också innebär att fördela arbetet och ge stöd. För att leda skolan mot ökad måluppfyllelse behöver jag tillsammans med mina medarbetare samarbeta med en gemensam, kommunicerad vision och tydliga insatser inom de definierade förbättringsområdena. Jag behöver verka för att alla på skolan omfattas av de gemensamma prioriterade områdena.
Det som är en utmanande pedagogisk ledaruppgift är att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola.

Från min erfarenhet som skolledare har jag känt behovet av att skapa mitt ledarskap utifrån de förutsättningar och det sammanhang som skolan finns i. Det finns ingen färdig modell som man kan följa för att bli framgångsrik som pedagogisk ledare, tycker jag. Däremot kan jag använda mig av någon teori och perspektiv som jag tycker berör mig i mitt ledarskap i den verksamhet som jag leder och som är anpassade efter vår organisations behov och det sammanhang som skolan finns i.

Inom den strategiska skolan, skriver författare om det transformativa ledarskapet som passar gott och väl i det sammanhanget. En transformativ ledare är en formgivare, förvaltare och lärare. Hon eller han kännetecknas av att inspirera till engagemang på högre nivåer än de materiella värdena. Ledaren har förmåga att omforma och omförhandla medarbetarnas förståelse och mening. Ledaren är karismatisk, visionär, duktig på att motivera, ifrågasätter traditioner, och inspirerar andra att tänka nytt och söka nya arbetssätt. Tar hänsyn till individuella behov och förmågor, lyssnar och främjar utveckling, ger råd, undervisar och handleder.

Som pedagogisk ledare bör jag vara skicklig på att läsa av gruppens behov och därefter anpassa mitt ledarskap. Min fokus bör ligga alltid på ständiga förbättringar vilket sker genom att utveckla medarbetarnas och egen skicklighet. Det krävs kvalificerade reflektionsprocesser och ett helhetstänkande för att få fram de nya värdena och en ny förståelse.

Teamorganisationen kan kompletteras med en version av matrisorganisationen, nämligen, processorganisationen (Ljungberg & Larsson 2001). Processen som begrepp innebär en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund. Processen är avgränsad. Den börjar alltid i ett kundbehov och slutar i kundtillfredsställelse .
För att uppfylla behovet för specialisterna som har viljan och förmåga att ta och vara ansvariga i ett större sammanhang kan vi använda oss av de postmoderna nätverksorganisationer som sker mellan flera organisationer som delar samma värderingar och resultatmål .

Slutligen, kommer det tyvärr alltid att finnas en spänning mellan medarbetarnas och organisationens behov och syfte, mellan rationellt beteende och icke-rationellt beteende, mellan disciplin och självständighet, mellan formella och informella relationer och mellan ledare och ledda. Spänningen kan reduceras men aldrig elimineras. Det är dock angeläget att eftersträva en lokal anpassning som kombinerar olika modeller och filosofier, både inom ledarskap och organisation.
















Referenser

Bolman, Lee.G., Deal, Terrence.E., (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur.
Sandberg, J. Targama, A., (1998). Ledning och förståelse. Studentlitteratur.
Svedberg, Lars, (2007). Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Studentlitteratur.

Demokrati i en mångkulturell skola, ett dilemma!

>Nu-läget

Skolbyggnaden är dyster både utifrån och inifrån. Zachri (2002) hävdar att den fysiska miljön är av betydelse för elevernas sociala utveckling. Det saknas en lämplig fysisk miljö utanför klassrummet där eleverna kan tillbringa sin tid under rasterna. Dessutom brister vi med vuxennärvaro under rasterna. Möjligheten för att delta i olika aktiviteter under rasterna saknas. Ljudnivån på skolan är hög. Ibland hörs det svordomar med mera. Slag och skrik förekommer. Kränkning på alla nivåer. Lärarna skriker efter ekonomiska resurser för att främja demokrati. Kan vi göra någonting åt den fysiska miljön utan att det kostar mycket pengar?

Vi diskuterar mycket i skolan om vad som behövs göras så att skolan ska bli en trygg miljö där lärandet sker. Vi kommer med olika mobbningsplaner för att stävja all form av kränkande behandling. Vi målar om väggarna. Vi sätter upp nya gardiner. Vi köper nya bänkar. Men vi hinner aldrig diskutera varför eleverna gör som det de gör!! Frågan om hur vi kan vi främja demokrati i vårt dagliga pedagogiska arbete diskuteras för sällan i en skolan med låga kunskapsresultat!

Jag som pedagogisk ledare ska vara synlig och tillgänglig i verksamheten och leda det pedagogiska arbetet för att uppnå de nationella målen, både de hårda och mjuka värden. Detta betyder att jag måste prioritera bort alla kommunala möten som jag blir bjuden till vilket jag inte kan göra eftersom jag förväntas delta och samverka i samhälle för att främja lärande och demokrati. Vilket ska jag prioritera bort? För att leda det pedagogiska arbetet behöver jag delegera det administrativa arbetet. Alltså behöver jag en stab som arbetar administrativt vilket jag inte har råd med. Listan är lång över vad jag behöver göra för att kunna vara en pedagogisk ledare!! Var ska jag börja?

Lärarna håller fortfarande på att planera innehållet i undervisningen själva. Eleverna får vara med och bestämma en tidsplan för inlämningen av arbetsuppgifterna. Under arbetsperioden ser läraren det som sin uppgift att kontrollera att eleverna lämnar sina arbeten i tid. Hur ska läraren tillåta mer inflytande över undervisningen när trycket är så hårt från alla håll på lärarna för att leverera och höja resultaten?

Värdegrundsarbetet begränsas till en timme per vecka medan det bör genomsyra hela skoldagen. Hur ska vi lyckas med vårt demokratiska uppdraget då? Hur ska jag leda den trötte lärarens lärande och få honom eller henne att inse att det finns mycket att vinna, både i tid och kvalitet, genom att integrera kunskap, normer och värden till en helhet i den pedagogiska praktiken?

Betygen och terminsomdömen visar på stora brister i skolans måluppfyllelse. Färre än 50 procent av alla elever i årskurs 9 når målen i alla ämnen. Skolinspektionen kritiserar skolans inre arbete och skriver ner en lista om hur vi ska göra för att höja resultaten och uppnå de nationella målen. Inflytandeutrymmet är lika med noll. Hur gör vi för att få tillbaka inflytandet över skolans inre arbete? Just nu känns det som vi står och trampar i vatten och kan inte ens påverka skolans inre arbete.

Enligt skolverkets rapport¹ finns det en mängd olika faktorer som kan påverka kunskapsresultaten såsom samhällsfaktorer, reformer, resurser och skolans inre arbete. Det känns som om jag I en rad studier finns det ett tydligt samband mellan individens sociala bakgrund och kunskapsresultat. Andra faktorer av betydelse är föräldrarnas förväntningar på och ambitioner för sitt barn samt deras involvering i skolarbete. Ska vi på skolan kompensera för de brister som finns i samhället för att påverka elevernas prestation?

En rad studier visar också att skolor har alltmer homogena elevgrupper som gör att resultaten skiljer sig markant mellan skolorna. Föräldrarnas utbildningsnivå har fått en större betydelse för elevernas resultat. Detta är fallet också på vår skola. Just i denna fråga känns det maktlöst när en skola befinner sig i ett segregerat område. De flesta som bor i området är utsatta socio-ekonomiskt. Hur kan vi ändra på det och främja en likvärdig utbildning?

Vidare visar forskning på att en tydlig och aktiv lärare som engagerar och uppmuntrar alla elever och individanpassar undervisning utifrån elevers behov, förutsättning och erfarenheter påverkar resultaten positivt. Att erbjuda en god lärande miljö så att alla barn utvecklar i sin takt borde vara en angelägenhet i ett demokratiskt samhälle. Hur gör jag för att få alla lärare att bli engagerade och tro på att alla elever egentligen kan?

Det demokratiska uppdraget

Den svenska skolan har ett demokratiskt uppdrag. Den ska förmedla, förankra och gestalta demokratiska värden. Skolans uppgift är att tillföra kunskap och fostra eleverna till demokratiska medborgare. Skolan har att rätta sig efter lagar och förordningar, Lgr11, skollagen och lokala planer. Kommunen som är huvudman har ansvar för detta arbete bedrivs på skolan. Skolan har alltid haft uppgiften att fostra barn och ungdomar. Skolans roll har inte varit att enbart förmedla ämneskunnande utan att överföra normen och värden som samhälle efterfrågat.

Dagens samhälle är allt mer mångkulturellt. Detta betyder att människor har olika värderingar, formade av traditioner och erfarenheter. Att visa respekt och förståelse för andras ställningstaganden och värderingar samt ha en vilja att kontinuerligt och öppet diskutera värdegrundsfrågor är en av förutsättningarna för samhällets demokratiska utveckling.

Eleverna ska efter genomgången utbildning ha förutsättningar för att delta i demokratiska beslutsprocesser. Elever förväntas utveckla förmågan att genom samtal, där de kritiskt prövar och fördjupar sina kulturella övertygelser, nå välgrundade övertygelser i frågor om social och individuell rättvisa.

Visionen i de pedagogiska idéer som Dewey och andra tidigare klassiker framhåller kan sägas rikta sig mot en helhetsinriktad umgängesform mellan lärare och elever. Demokratin förvaltas och fördjupas i arbetet med olika skolämnen. Genom att eleverna planerar delar av arbetet och sedan utvärderar det blir de mer delaktiga. Delaktigheten i planeringen och dokumentation ökar elevernas motivation för skolarbetet. Eleverna blir mer engagerade och får större lust när de kan påverka. Genom dialog om mål och delmål förstår eleverna vad som förväntas av dem, vilket ger ökad medvetenhet om vad som lärs och varför. Eleverna behöver känna till och förstå målen med sin utbildning1.

1 (Fritzell, 2003)



Under 1980-och 1990-talen skedde ett utbildningspolitiskt systemskifte från att som tidigare se utbildning som ”public good” till att i högra grad betrakta utbildning som ”private good”. Det handlar om en förskjutning från en samhällscentrerad demokratiuppfattning där medborgarna framhävs som ett kollektiv med en kollektiv identitet till en individcentrerad demokratiuppfattning där individen är suverän med ansvar för vilka beslut hon själv fattar. I den sistnämnda produceras välfärden offentligt men kan också produceras privat. Möjligheten till fria val och autonomi betonas. Lösningar är individuella.

I skolans styrdokument avspeglas denna förskjutning från public good till private good. Eleverna förväntas ta allt större ansvar för sina studier och har dessutom fått ökat inflytande över sina studier. De demokratiska principerna att kunna påverka, ta ansvar och vara delaktig, ska omfatta alla elever. Elevernas kunskapsmässiga och sociala utveckling förutsätter att de tar allt större ansvar för det egna arbetet och för skolmiljön, samt att de får ett reellt inflytande på utbildningens utformning.

Vad vi ska göra är kristallklart men hur vi ska göra det är ett dilemma just nu på en skola där alltmer fokus sätts på kunskapsresultaten. Risken är att demokratiuppdraget halkar efter!


Referenslista

Fritzell Christer (2003) Demokratisk kompetens-några steg mot en praktisk-pedagogisk deliberationsmodell, utbildning och demokrati, Örebro universitet.
Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk skola? Kunskapsöversikt om betydelsen av olika faktorer.

Zackri Gunilla & Modigh Fredrik (2002)Värdegrundsboken, AB Danagårds grafiska.

Visuell Vetenskap: ChronoZoom - en interaktiv tidslinje under utveckl...

Visuell Vetenskap: ChronoZoom - en interaktiv tidslinje under utveckl...: I ett blogginlägg från november så pratade jag om begreppet Stor Historia där man utgår från hela universums historik från big bang till ju...