Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärare och övrig personal i skolan det övergripande ansvaret för att verksamheten inriktas på att nå de nationella målen. I det pedagogiska ledarskapet ingår att leda skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och kunna analysera och tolka resultaten. En rektor har ansvaret att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Uppdraget, tycker jag är mångfasetterat, komplex och utmanande.
Syftet med denna skrift är att dela med mig av min egen förståelse som pedagogisk ledare kring följande tre aspekter; organisation, förändringsarbete och ledarskap utifrån olika teorier och perspektiv. Därefter kommer jag att använda mig av någon teori och perspektiv för att beskriva nuläget och det önskade läge i vår organisation.
Bolman L.G. och Deal T.E. (2007) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap ; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv på följande aspekter: organisation, förändringsarbete och ledarskap.
Det strukturella perspektivet
Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten under förändringsarbetet strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning.
Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.
Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets.
HR-perspektivet
Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.
HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling och förändringsarbete – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation.
En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och för de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.
Det politiska perspektivet
I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången i förändringsarbete.
En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, leder processen och har förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.
Det symboliska perspektivet
Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång och utveckling. Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål.
En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.
Författarna i de avslutande avsnitten är överens om att effektiva och framgångsrika ledare och organisationer har det gemensamt att de har förmåga och möjlighet att orientera sig mellan de fyra perspektiv samtidigt i syfte att kunna skapa en helhetsbild av komplexa system. Ledaren har förmåga att ge sig i kast med ett problem utifrån ett stort antal förståelseperspektiv.
Det förståelsebaserade ledarskap, ett kompetensperspektiv på organisationer
Targama A. och Sandberg J (1998) är författare till boken, Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Boken bygger på resultat från ett forskningsprojekt som leddes av Targama. Inom det projektet skrev Jörgen Sanddberg sin doktorsavhandling Human competence at work. Sandberg i sin forskning drar slutsatsen att kompetens i en organisation är inte enbart en uppsättning av kunskap och färdigheter. Forskningsresultaten visar på att människans kunskaper och färdigheter föregås av och baseras på hennes förståelse av sitt arbete. Dessa resultat som Sandberg redovisar för påverkar vårt sätt att leda och organisera lärande och kompetensutveckling i en organisation.
I kapitel 1 och 2 diskuterar författarna det omfattande skifte inom både forskning och praxis på ledarskapsområdet. Både forskare och praktiker delade insikten om att ledare måste påverka medarbetarnas förståelse för att få dem att klara av arbetsuppgifterna samt bidra till organisationens utveckling och resultat.
Det paradigmskiftet som nämns i boken ger ny innebörd på ledarskap och ledning från regelbaserade styrfilosofin till idébaserade ledarskap. Ledarskapet blir förståelsebaserat. Ledarens centrala roll lär bli att påverka medarbetares förståelse av sitt arbete och därmed den kompetens som utvecklas i organisationen.
Ledaren inbjuder till ärlig och öppen diskussion som leder till reflektion över arbetet. Syftet är att ge arbetet en mening. Ledaren bör använda sig av metaforer och gestaltningar för att kunna fånga och tydliggöra en viss situation och därmed stimulera människor att tänka nytt och ifrågasätta rådande förståelse.
Författarna ger exempel på hur man kan använda sig av vision som utgångspunkt för ett gemensamt meningsskapande och en utveckling av företagets förståelse och utmaningar. Vidare nämns studiebesök och inspirationskällor som ett sätt att påverka människors förståelse. Under förståelseprocessen bör ledning vara beredda att ifrågasätta sina egna föreställningar. Ledarens uppgift under utvecklingsarbetet kräver pedagogiska insatser för att få människor att förstå de strategiska intentioner och därmed bilda grund till förverkligande.
Ledning tar medarbetarnas sätt att förstå sitt och företagets arbete som utgångspunkt under förändringsarbetet. Ledningen kartlägger, tolkar och skapar en bild av medarbetarnas förståelse. Verksamheten bör organiseras i mindre centralstyrda former där medarbetarna får någorlunda betydande mått av frihet dock inom ramen för uppställda mål och policies.
Nuläget: organisationens struktur och behov
På vår skola består ledningsgruppen av rektor, två biträdande rektorer och sex arbetslagsledare. Arbetslagsledarna har lyft upp frågan om behovet att granska skolans ledningsstrukturer och dess funktionalitet, liksom arbetslagsledarnas roll, och därigenom stärka förutsättningarna för delaktighet, inflytande och ansvarstagande. Som pedagogisk ledare är det angeläget att skapa och stärka strukturer för kommunikation och förankring av ledningens prioriteringar.
Kartläggningen på mitt pedagogiska ledarskap visar på stor spridning mellan lärarnas skattningar i visa frågor som jag bör uppmärksamma. Det råder enighet bland medarbetarna om vad som behöver göras för nå högre resultat. Däremot finns det olika uppfattningar om hur det ska göras. Min uppfattning av organisation och ledarskap är att det inte finns någon riktig samsyn i hur skolans resultat ska höjas. Förankringsprocess bland lärare verkar inte vara helt genomförd och de verkar inte heller känna sig speciellt involverade i hur den nya organisationen ska se ut.
Lärare och annan personal är organiserade som basorganisation, arbetslag, som förser organisationen med pedagogisk kompetens och olika stödfunktioner. Den andra strukturen består av specialistkompetenser och är grupperad i ämneslag samt i mer eller mindre tillfälligt sammansatta projekt. Alltså vi har en matrisorganisation, enligt Svedbergs definition på matrisorganisation.
Fördelarna med denna är att vi på bästa sätt försöker nyttja knappa och dyrbara resurser. Vi vill också erbjuda medarbetarna variationer och möjligheter till vidareutveckling i arbetet. Det finns dock principiella svårigheter som jag upplever med en sådan matris- organisation. Att använda sig av matrisorganisation innebär att principen ett en enda person ska ha det slutliga ansvaret har övergivits. Istället blir det viktigt med ökad kommunikation, gemensam problemlösning och gemensamt resultatansvar.
I ledningsgruppen har vi uppmärksammat bristen på kommunikation mellan olika arbetsgrupper. Ansvarsbilden för resultat är otydlig vilket skapar osäkerhet som i sin tur kan leda till att motstridiga beslut fattas mellan de olika arbetsgrupperna. Det har uppstått intressekonflikter i tvärsnittet mellan olika ansvarsområden. Lärarna ställs inför flerdubbla lojaliteter och multipla rapporteringsvägar. De ställs inför tuffa krav på att arbeta bättre, snabbare och billigare. Olika grupper med olika arbetsledare, intressekonflikter, snedfördelad arbetsbelastning där vissa anställda överutnyttjas och riskerar bli utbrända medan andra känner sig förödmjukade genom banala sysslor.
Önskatläge: vilken organisationsform och perspektiv på ledarskap behöver vi?
Svedberg L. (2007) skriver om 4 olika organisatoriska grundteman, den hierarkiska organisationen, matrisorganisationen, teamorganisationen och nätverksorganisationer .
I dagens samhälle finns det, enligt forskarna, tekniska behov samt sociala behov. Dessa behov tillfredsställs genom självstyrande grupper, teamorganisation, som passar väl i en organisation som vår skola som är målstyrd. Grundsynen är tron på den goda arbetsgruppen med eget ansvar och på förhoppningar om sociala synergieffekter i arbetet.
Enligt detta tema står arbetslagens roll, styrning och utveckling i centrum. Teamen består av kompetenta, självgående och flexibla medarbetare. För detta krävs en stabil grupp till antal och deltagande och som får tid att utveckla arbetsformer och relationer för att kunna axla ett gemensamt ansvar. Team-building är viktig för att stärka relationerna.
Min roll som chef då är att stödja och motivera sina medarbetare och få dem att känna sig delaktiga och vilja att ta ansvar. Alla har ett gemensamt ansvar. Beslut om åtgärder fattas nära själva verksamheten. Min roll i beslutprocessen blir att skapa en miljö och ett sammanhang så ett beslut blir fattade. De som äger frågorna och problemen ska ha ansvar och befogenheter att själva hantera och lösa dem. Ledarskapet å andra sidan handlar om att ta ansvar för utvecklingen och ser till att medarbetarna utvecklar sin förmåga att förstå komplexitet, klargöra sina visioner och förbättra gemensamma tankemodeller.
Teamledaren har en samordnad funktion i ledningsgruppen. Teamledaren tillsammans med teamet beslutar om arbetets inriktning och genomförande inom de ramar som givits av ledningen. Teamledaren för fram gruppens talan i ledningsgruppen och återrapporterar till teamet om ledningsgruppens arbete och beslut.
Ett team är egen ”produktionsenhet” som organiserar, planerar, genomför och följer upp den egna verksamheten. Det krävs en låg personalomsättning och inte alltför täta omorganisationer för att teamet ska kunna utvecklas.
Styrkorna med att välja teamorganisationen är att den understödjer delvis de tekniska- och sociala behoven. Medarbetaren får en tydlig och kontinuerlig social tillhörighet i teamet. Det finns olika kompetenser för att hantera komplexa frågor. Gynnsamt socialt stöd och en bred problemlösningskapacitet, vilket förhoppningsvis motverkar överbelastning och utbrändhet.
Däremot finns det några svårigheter med en teamorganisation. Det finns en risk att tappa djupkunnande eftersom specialisterna är placerade i tvärprofessionella team. Specialisterna har ibland svårt att utveckla sitt kunnande om de inte är placerade i egna grupper. En del specialister har svårt att samarbeta. Grupperna kan bli ojämna. Vissa team växer sig starka och lever eget liv och går en annan inriktning än organisationen. Det tar tid, kraft och andra resurser för att få en grupp att verkligen bli ett team och nå reella tvärprofessionella vinster. Däremot en stark autonomi ska kunna balanseras i ledningsgruppen. Går det inte får chefen kräva att teamet rätta sig i ledet eller får teamet lösas och lämna organisationen.
Mitt ledarskap
Som pedagogisk ledare behöver jag driva utvecklingen som också innebär att fördela arbetet och ge stöd. För att leda skolan mot ökad måluppfyllelse behöver jag tillsammans med mina medarbetare samarbeta med en gemensam, kommunicerad vision och tydliga insatser inom de definierade förbättringsområdena. Jag behöver verka för att alla på skolan omfattas av de gemensamma prioriterade områdena.
Det som är en utmanande pedagogisk ledaruppgift är att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola.
Från min erfarenhet som skolledare har jag känt behovet av att skapa mitt ledarskap utifrån de förutsättningar och det sammanhang som skolan finns i. Det finns ingen färdig modell som man kan följa för att bli framgångsrik som pedagogisk ledare, tycker jag. Däremot kan jag använda mig av någon teori och perspektiv som jag tycker berör mig i mitt ledarskap i den verksamhet som jag leder och som är anpassade efter vår organisations behov och det sammanhang som skolan finns i.
Inom den strategiska skolan, skriver författare om det transformativa ledarskapet som passar gott och väl i det sammanhanget. En transformativ ledare är en formgivare, förvaltare och lärare. Hon eller han kännetecknas av att inspirera till engagemang på högre nivåer än de materiella värdena. Ledaren har förmåga att omforma och omförhandla medarbetarnas förståelse och mening. Ledaren är karismatisk, visionär, duktig på att motivera, ifrågasätter traditioner, och inspirerar andra att tänka nytt och söka nya arbetssätt. Tar hänsyn till individuella behov och förmågor, lyssnar och främjar utveckling, ger råd, undervisar och handleder.
Som pedagogisk ledare bör jag vara skicklig på att läsa av gruppens behov och därefter anpassa mitt ledarskap. Min fokus bör ligga alltid på ständiga förbättringar vilket sker genom att utveckla medarbetarnas och egen skicklighet. Det krävs kvalificerade reflektionsprocesser och ett helhetstänkande för att få fram de nya värdena och en ny förståelse.
Teamorganisationen kan kompletteras med en version av matrisorganisationen, nämligen, processorganisationen (Ljungberg & Larsson 2001). Processen som begrepp innebär en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund. Processen är avgränsad. Den börjar alltid i ett kundbehov och slutar i kundtillfredsställelse .
För att uppfylla behovet för specialisterna som har viljan och förmåga att ta och vara ansvariga i ett större sammanhang kan vi använda oss av de postmoderna nätverksorganisationer som sker mellan flera organisationer som delar samma värderingar och resultatmål .
Slutligen, kommer det tyvärr alltid att finnas en spänning mellan medarbetarnas och organisationens behov och syfte, mellan rationellt beteende och icke-rationellt beteende, mellan disciplin och självständighet, mellan formella och informella relationer och mellan ledare och ledda. Spänningen kan reduceras men aldrig elimineras. Det är dock angeläget att eftersträva en lokal anpassning som kombinerar olika modeller och filosofier, både inom ledarskap och organisation.
Referenser
Bolman, Lee.G., Deal, Terrence.E., (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur.
Sandberg, J. Targama, A., (1998). Ledning och förståelse. Studentlitteratur.
Svedberg, Lars, (2007). Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Studentlitteratur.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar