Fyra perspektiv på organisation och ledarskap

Bolman och Deal (Ref) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande sidor är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning. Synkronisering av individer och enheter samordnas med hjälp av olika kontrollformer. Organisationsstrukturen är underordnad målen – den utformas efter t ex teknologi, arbetsstyrka och omgivning. Problem härleds till strukturell otillräcklighet, och löses med hjälp av analys och omstrukturering.

Perspektivet bottnar i två olika traditioner. Den första kommer från Taylor et al (ref). Den ledde fram till principer som fokuserade på specialisering, kontroll, formell makt och ansvarsdelegering. Den andra utgår från sociologen Max Webers arbeten, där han använder sig av en modell med byråkratiska egenskaper. Enligt Weber är synen på arbete som ett livslångt yrke med möjligheter till karriär. Det krävs tekniska kvalifikationer för att få arbete. Man sätter upp regler som styr verksamheten och skiljer på personliga och offentliga rättigheter. Organisationen har en hierarkisk struktur med fast arbetsfördelning.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets. Samordnande och kontroll uppnås enligt Bolman och Deal (Ref) genom antingen vertikal eller lateral samordning. Den förstnämnda innebär att man helt enkelt utser en chef, med formell makt som accepteras av de underordnade och legitimeras av de överordnade. Man skapar ett enhetligt policyförfarande, där ingen enhet är autonom. Detta för att skapa förutsägbarhet och begränsa handlingsfriheten. Man använder sig även av planerings- och kontrollsystem. Prestationskontroll – att ställa upp resultatmål utan att specificera hur de ska uppnås och är lämpligast när resultaten är mätbara - och handlingsplaner. Handlingsplaner specificerar hur beslut ska genomföras och vilka tidsramarna är. Dessa fungerar bäst när det är lättare att bedöma hur arbetet utförs.

Lateral samordning är mindre formaliserad och mer flexibel än vertikal dito. Kommunikationen består av både formella och informella möten, som utgör möjligheter till dialog och beslut. Det finns dock en risk för att allt för mycket tid och energi tas i anspråk, vilket kan påverka resultatet negativt. Detta ställer hårda krav på samordnarens roll ifråga om att effektivt kunna överbygga gränserna mellan olika enheter. Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

Bolman och Deal (155) diskuterar Douglas McGregors teori, vilken utgår från Maslows behovstrappa. Maslow identifierar ett antal trappsteg vilka representerar behov som måste tillfredställas i rätt ordning för att människan skall må så bra bra som möjligt. Mest rudimentära är de fysilogiska behoven som mat eller sömn, och sedan avancerar trappan till att innefatta säkerhet, tillhörighet, kärlek, uppskattning och självkänsla. Högst upp på trappan kommer människans självförverkligande.

McGregor lägger till ytterligare ett steg i denna trappa (vilken det i boken refereras till som en pyramid), nämligen hur vi uppfattas av andra. McGregor menar att en ledares förutfattade meningar om sina underställda ger upphov till att de blir självuppfyllande profetior. Vidare menar han att de flesta ledare utgår från att de anställda bl a är lata och inte vill ta ansvar. Detta kallas Teori X. Graden av denna uppfattning ger upphov till hårda eller mjuka versioner av Teori X, och denna grad ligger till grund för en chefs ledarstil.

McGregor förespråkade en annan uppfattning, kallad Teori Y, grundad på Maslows behovstrappa. Teorin är en sorts självstyrningsprincip som innebär att människor ska arbeta för belöningar och samtidigt tillfredsställa sina egna behov – förverkliga sig själva - genom själva arbetet. Chefens roll blir att anpassa organisationens mål efter de anställdas intressen.
Författarna refererar vidare till Chris Argyris (156 ff). Denne menar att det finns en inneboende konflikt mellan individ och struktur i fråga om de mer traditionella principerna (jfr det strukturella perspektivet). Uppgifternas definition blir väldigt snäv för att bli mer effektiv. Detta leder enligt Argyris till frustration genom tex att de anställda drar sig undan, fysiskt eller psykiskt, gör motstånd genom fusk och sabotage, nå högre positioner genom att klättra i hierarkin, bildar allianser för att skapa maktbalans och uppfostrar sina barn till att tro att allt arbete är otacksamt och att chanserna till avancemang är minimala

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation. Detta t ex genom att rekrytera rätt medarbetare genom att vara selektiv och arbeta utifrån profiler, att hålla kvar de anställda genom att belöna frikostigt eller erbjuda trygga anställningsvillkor, internrekrytering, att dela vinsterna eller investera i personalutvecklings-möjligheter. Vidare att uppmuntra självständighet, delaktighet och främja jämlikhet. För att lyckas krävs en sammanhållen holistisk strategi som vilar på en långsiktig personalfilosofi.

En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången. Mål och beslut växer fram genom att förhandla, köpslå och tävla med andra intressegrupper.

Begreppet makt är mångfacetterat inom detta perspektiv. Den behöver alltså inte vara formell, utan kan se ut på många sätt. Människor med information och kompetens, den som har kontroll över belöningar, människor som har tvångsmakt och kan straffa eller begränsa samt allianser och nätverk med makt inom organisationen. Den som har tillträde till – och kontroll över organisationens dagordning har mer makt än de som inte finns representerade vid t ex ett möte. Den som har kontroll över vad som ska tas upp och hur strategier läggs ut har också mycket makt. Slutligen identifierar författarna den som genom karisma och retorik får personlig makt – genom att vara någon som blir lyssnad på.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, och ledarprocessen är förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Användbar när målen och teknologin är oklara. Vision- något man tror på. Organisationer med identitet. Symbolernas kraft. Det viktiga är innebördar och tolkningar. Kultur är det kitt som håller samman organisationer och samlar människor kring en gemensam uppsättning värderingar och övertygelser.

Författarna (s 296 f) listar ett antal punkter, det symboliska perspektivets grundläggande antaganden. Jag fastnar för den tredje punkten, att människor i sin vardag är så förvirrade av alla intryck och all mångtydighet att de skapar symboler för att minska denna förvirring, för att öka förutsägbarheten och finna ett sätt förankra hopp och tro. Det viktiga är alltså inte vad som händer, utan vad det betyder (vilket fö är det första antagandet, jfr ibid). I det symboliska perspektivet enas alltså människor kring en betydelse. Detta kan vara en gud, ett rockband eller ett starkt varumärke.

Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur, och blir det som håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter, som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Man anser att symbolerna är det som skapar ordning ur kaos. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv, författarna (s 300 ff) diskuterar biltillverkaren Volvo och däcktillverkaren Continental. Man talar om att myter bidrar till att myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och även kan få individen att känna sig speciell, men författarna (s 307) poängterar att de ofta förlorar sin mening om de sätts på pränt i ett formellt dokument.

Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål. Hjältar och hjältinnor utgör förebilder, historier blir dels till kommunikationsverktyg och dels bidrar de till att förmedla värderingar. Ritualer och ceremonier blir ett sätt att visa handlingskraft oavsett om det går bra eller dåligt. En flykt från de traditionella perspektivets fakta och logik, samt en möjlighet till att hitta kreativa lösningar erbjuds i form av lek, metaforer och humor.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.




Referens

Bolman, Lee G och Deal Terrence E., Nya Perspektiv på organisation och ledarskap