Fyra perspektiv på organisation och ledarskap

Bolman och Deal (Ref) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande sidor är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning. Synkronisering av individer och enheter samordnas med hjälp av olika kontrollformer. Organisationsstrukturen är underordnad målen – den utformas efter t ex teknologi, arbetsstyrka och omgivning. Problem härleds till strukturell otillräcklighet, och löses med hjälp av analys och omstrukturering.

Perspektivet bottnar i två olika traditioner. Den första kommer från Taylor et al (ref). Den ledde fram till principer som fokuserade på specialisering, kontroll, formell makt och ansvarsdelegering. Den andra utgår från sociologen Max Webers arbeten, där han använder sig av en modell med byråkratiska egenskaper. Enligt Weber är synen på arbete som ett livslångt yrke med möjligheter till karriär. Det krävs tekniska kvalifikationer för att få arbete. Man sätter upp regler som styr verksamheten och skiljer på personliga och offentliga rättigheter. Organisationen har en hierarkisk struktur med fast arbetsfördelning.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets. Samordnande och kontroll uppnås enligt Bolman och Deal (Ref) genom antingen vertikal eller lateral samordning. Den förstnämnda innebär att man helt enkelt utser en chef, med formell makt som accepteras av de underordnade och legitimeras av de överordnade. Man skapar ett enhetligt policyförfarande, där ingen enhet är autonom. Detta för att skapa förutsägbarhet och begränsa handlingsfriheten. Man använder sig även av planerings- och kontrollsystem. Prestationskontroll – att ställa upp resultatmål utan att specificera hur de ska uppnås och är lämpligast när resultaten är mätbara - och handlingsplaner. Handlingsplaner specificerar hur beslut ska genomföras och vilka tidsramarna är. Dessa fungerar bäst när det är lättare att bedöma hur arbetet utförs.

Lateral samordning är mindre formaliserad och mer flexibel än vertikal dito. Kommunikationen består av både formella och informella möten, som utgör möjligheter till dialog och beslut. Det finns dock en risk för att allt för mycket tid och energi tas i anspråk, vilket kan påverka resultatet negativt. Detta ställer hårda krav på samordnarens roll ifråga om att effektivt kunna överbygga gränserna mellan olika enheter. Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

Bolman och Deal (155) diskuterar Douglas McGregors teori, vilken utgår från Maslows behovstrappa. Maslow identifierar ett antal trappsteg vilka representerar behov som måste tillfredställas i rätt ordning för att människan skall må så bra bra som möjligt. Mest rudimentära är de fysilogiska behoven som mat eller sömn, och sedan avancerar trappan till att innefatta säkerhet, tillhörighet, kärlek, uppskattning och självkänsla. Högst upp på trappan kommer människans självförverkligande.

McGregor lägger till ytterligare ett steg i denna trappa (vilken det i boken refereras till som en pyramid), nämligen hur vi uppfattas av andra. McGregor menar att en ledares förutfattade meningar om sina underställda ger upphov till att de blir självuppfyllande profetior. Vidare menar han att de flesta ledare utgår från att de anställda bl a är lata och inte vill ta ansvar. Detta kallas Teori X. Graden av denna uppfattning ger upphov till hårda eller mjuka versioner av Teori X, och denna grad ligger till grund för en chefs ledarstil.

McGregor förespråkade en annan uppfattning, kallad Teori Y, grundad på Maslows behovstrappa. Teorin är en sorts självstyrningsprincip som innebär att människor ska arbeta för belöningar och samtidigt tillfredsställa sina egna behov – förverkliga sig själva - genom själva arbetet. Chefens roll blir att anpassa organisationens mål efter de anställdas intressen.
Författarna refererar vidare till Chris Argyris (156 ff). Denne menar att det finns en inneboende konflikt mellan individ och struktur i fråga om de mer traditionella principerna (jfr det strukturella perspektivet). Uppgifternas definition blir väldigt snäv för att bli mer effektiv. Detta leder enligt Argyris till frustration genom tex att de anställda drar sig undan, fysiskt eller psykiskt, gör motstånd genom fusk och sabotage, nå högre positioner genom att klättra i hierarkin, bildar allianser för att skapa maktbalans och uppfostrar sina barn till att tro att allt arbete är otacksamt och att chanserna till avancemang är minimala

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation. Detta t ex genom att rekrytera rätt medarbetare genom att vara selektiv och arbeta utifrån profiler, att hålla kvar de anställda genom att belöna frikostigt eller erbjuda trygga anställningsvillkor, internrekrytering, att dela vinsterna eller investera i personalutvecklings-möjligheter. Vidare att uppmuntra självständighet, delaktighet och främja jämlikhet. För att lyckas krävs en sammanhållen holistisk strategi som vilar på en långsiktig personalfilosofi.

En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången. Mål och beslut växer fram genom att förhandla, köpslå och tävla med andra intressegrupper.

Begreppet makt är mångfacetterat inom detta perspektiv. Den behöver alltså inte vara formell, utan kan se ut på många sätt. Människor med information och kompetens, den som har kontroll över belöningar, människor som har tvångsmakt och kan straffa eller begränsa samt allianser och nätverk med makt inom organisationen. Den som har tillträde till – och kontroll över organisationens dagordning har mer makt än de som inte finns representerade vid t ex ett möte. Den som har kontroll över vad som ska tas upp och hur strategier läggs ut har också mycket makt. Slutligen identifierar författarna den som genom karisma och retorik får personlig makt – genom att vara någon som blir lyssnad på.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, och ledarprocessen är förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Användbar när målen och teknologin är oklara. Vision- något man tror på. Organisationer med identitet. Symbolernas kraft. Det viktiga är innebördar och tolkningar. Kultur är det kitt som håller samman organisationer och samlar människor kring en gemensam uppsättning värderingar och övertygelser.

Författarna (s 296 f) listar ett antal punkter, det symboliska perspektivets grundläggande antaganden. Jag fastnar för den tredje punkten, att människor i sin vardag är så förvirrade av alla intryck och all mångtydighet att de skapar symboler för att minska denna förvirring, för att öka förutsägbarheten och finna ett sätt förankra hopp och tro. Det viktiga är alltså inte vad som händer, utan vad det betyder (vilket fö är det första antagandet, jfr ibid). I det symboliska perspektivet enas alltså människor kring en betydelse. Detta kan vara en gud, ett rockband eller ett starkt varumärke.

Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur, och blir det som håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter, som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Man anser att symbolerna är det som skapar ordning ur kaos. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv, författarna (s 300 ff) diskuterar biltillverkaren Volvo och däcktillverkaren Continental. Man talar om att myter bidrar till att myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och även kan få individen att känna sig speciell, men författarna (s 307) poängterar att de ofta förlorar sin mening om de sätts på pränt i ett formellt dokument.

Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål. Hjältar och hjältinnor utgör förebilder, historier blir dels till kommunikationsverktyg och dels bidrar de till att förmedla värderingar. Ritualer och ceremonier blir ett sätt att visa handlingskraft oavsett om det går bra eller dåligt. En flykt från de traditionella perspektivets fakta och logik, samt en möjlighet till att hitta kreativa lösningar erbjuds i form av lek, metaforer och humor.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.




Referens

Bolman, Lee G och Deal Terrence E., Nya Perspektiv på organisation och ledarskap

Skolutveckling

Skolutveckling

Det nya lärandet

Skolans uppdrag handlar om att förbereda barn och elever för att leva och verka i framtida samhälle. För att uppnå detta har man i europeiska unionen identifierat ett antal nyckelkompetenser som är nödvändiga för personlig kompetens, socialsammanhållning och anställbarhet i ett kunskapsbaserat samhälle. Kompetenserna omfattar social kompetens, lära att lära, kultur kompetens, digital kompetens, kommunikation på modersmålet och främmande språk, matematiskt kunnande och grundläggande vetenskaplig och teknisk kompetens samt företagaranda.

Den nya läroplanen och kursplanerna för grundskolan, (SFS2010:800) betonar vikten av att stimulera färdigheter och förmågor såsom att utveckla och stimulera kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling, utveckla samarbete med omvärlden, samt samverkan med arbetslivet som lägger grunden för entreprenörskap. Entreprenörskap i skolan är ett pedagogiskt förhållningssätt i klassrummen lika mycket som det är en kunskap om företagande.

Förändring och utveckling är på gång men åt vilka håll går skolutvecklingen?

Skolutveckling går åt flera olika håll eftersom det finns olika perspektiv på skolutveckling. Skolan är komplex liksom resten av samhälle. Det finns inte en entydig bild av skolan att visa upp och därför går färden åt olika håll. Att det går åt olika håll är en fördel i ett öppet och demokratiskt samhälle, tycker jag. Gunnar B.& Scherp H.Å.(2009) presenterar fem olika perspektiv på skolutveckling som har ett gemensamt övergripande mål som syftar till elevens bästa. Skolutvecklingens mål är en bättre skola oavsett vilket perspektiv man tar till sig. Skolutveckling behövs för samhällsutveckling.

I skolvärlden har vi ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där vi förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. På vår skola finns det stora brister i skolans måluppfyllelse. Färre än 50 procent av alla elever i årskurs 9 når målen i alla ämnen. Endast 58 procent av eleverna är behöriga till studier inom gymnasieskolans nationella program, jämfört med 88 procent i riket. Det finns även stora skillnader mellan flickors och pojkars resultat där pojkarnas resultat ligger markant under flickornas. Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan? Hur försäkrar vi oss kvalitet? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Och åt vilket håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan?

Enligt skolverkets rapport (2009), Vad påverkar resultaten i svensk grundskola finns en mängd olika faktorer som kan påverka kunskapsresultaten såsom samhällsfaktorer, reformer, resurser och skolans inre arbete. I en rad studier finns det ett tydligt samband mellan individens sociala bakgrund och kunskapsresultat. Andra faktorer av betydelse är föräldrarnas förväntningar på och ambitioner för sitt barn samt deras involvering i skolarbete. En rad studier visar också att skolor har alltmer homogena elevgrupper som gör att resultaten skiljer sig markant mellan skolorna. Föräldrarnas utbildningsnivå har fått en större betydelse för elevernas resultat. Forskningen har också identifierat faktorer på skol- och klassnivå som har betydelse på elevernas resultat såsom kamrateffekter och lärarförväntningar. Vidare visar forskning på att en tydlig och aktiv lärare som engagerar och uppmuntrar alla elever och individanpassar undervisning utifrån elevers behov, förutsättning och erfarenheter påverkar resultaten positivt. Vilka av ovannämnda faktorer påverkar resultaten på vår skola?

Skolinspektionen nämner i sin rapport (Dnr 43-2010:1414) att vi behöver vidta kraftfulla insatser för att öka måluppfyllelsen och förbättra elevernas resultat. Observationer och intervjuer som genomfördes av skolinspektionen visar på att det finns brister i skolans lärandemiljö. Det finns elever vid Ronnaskolan som inte upplever undervisningen som tillräckligt stimulerande. Vid lektionsbesök präglades flera lektioner av undervisning som var oengagerande. Undervisningen anpassas inte heller alltid till elevernas behov, förutsättningar, erfarenheter och tänkande. Alla elever studerade samma sak, oberoende av vilka förkunskaper de hade. Undervisningen i liten utsträckning anpassas till elevernas kulturella och språkliga erfarenheter. De lektionsbesök som genomfördes visar inga exempel på anpassning utifrån ett flerspråkigt eller interkulturellt perspektiv. De exempel på individuella utvecklingsplaner med skriftliga omdömen som skolinspektionen har tagit del av är av varierande kvalitet och uppfyller inte alltid författningarnas krav. De individuella utvecklingsplanerna saknar en tydlig koppling till målen i varje ämne. I en del fall är det även otydligt vilka mål som elevens lärande beskrivs utifrån och i andra fall beskrivs elevens sociala utveckling på ett sätt som inte är förenligt med författningarna.

Under tre studiedagar arbetade vi för att öka förståelsen för hur var och en av oss kan bidra till att skapa en bra skola. Alla pedagoger som deltog var eniga om att det behövs ett pedagogiskt förhållningssätt som är entreprenöriellt där eleverna utvecklar kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling. Vi diskuterade också vikten av att hos eleverna utveckla nyfikenhet, självtillit, kreativitet och samarbetsförmåga. Några av oss uttryckte behovet av att utveckla samarbete med omvärlden och arbetslivet och att undervisning bör vara verklighetsanknutet.

För att öka måluppfyllelse vill vi på Ronnaskolan konkretisera elevernas kunskaps- och utvecklingsmål samt kunskapsnivå. Vi vill förankra arbetet med kunskaps- eller bedömningsmatriser hos eleverna. För att nå till alla elever vill vi kartlägga elevernas läsutveckling och använda oss av en vetenskaplig metod för att arbeta med språkutvecklingen på skolan. Vi vill också utveckla användningen av digitala läroverktyg. Vi kommer att ha ämneskonferenser i F-9 perspektiv för att föra pedagogiska samtal om arbetssätt, mål och bedömning. Vi kom överens om att vi behöver utveckla den formativa bedömningen på elevernas kunskaper där vi kommer att använda oss av ett interaktivt arbetssätt. Vi strävar efter att hitta den enskilda elevens drivkraft. Vi vill skapa god stämning där vi ställer krav på en god fysisk och psykosocial miljö. Arbetet med åtgärdsprogram har belystes av många som ett utvecklingsområde. Vi vill skapa tydliga rutiner i tillvägagångssättet vid upprättandet av åtgärdsprogram. De flesta av er pedagoger önskar en fortbildning i arbetet med åtgärdsprogram.

Hur försäkrar vi oss kvalitet på Ronnaskolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet och det moderna projektet till meningsskapande och det postmoderna projektet. Den post moderna projektet välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.
Skolan är en politisk organisation som är mål- och resultat styrd. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas systematiskt i förhållande till de nationella målen och målen i den lokala pedagogiska planeringen. Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse. (SFS2010:800, kap.4)

Den tydliga strävan efter kvalitet, ordning och kontroll ger behov, tycker jag att ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med varandra och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad vi egentligen vet om vår skolas undervisning, vår syn på lärande, våra värderingar, samt hur vi arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör vi också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.
I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet. Som lärare och pedagogiska ledare behöver vi arbeta för att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola. Vi behöver ständigt analysera sambanden mellan förutsättningarna, det pedagogiska arbetet och vilka resultat skolan når. Olika förklaringar måste prövas till varför måluppfyllelsen är god eller mindre god.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt.

Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2002) diskuterar i sin bok användning och effekt av utvärdering och belyser vikten av att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten. I skolvärlden brukar man prata om den demokratiska vägen i utvärderingsprocessen på lokalnivå. Genom att skapa dialog och delaktighet i utvärderingsprocessen ökar sannolikheten för att förändringar kommer till stånd. Relationer skapas och förtroende byggs upp under utvärderingsprocessen.
Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.
Åt vilket/vilka håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?
Cirka 95 procent av eleverna vid Ronnaskolan har utländsk bakgrund. Skolverkets nationella statistik från år 2010 visar att andelen elever i årskurs 9 som nådde målen i alla ämnen var 46 procent, vilket är en anmärkningsvärt låg andel i jämförelse med riket där 76 procent av eleverna nådde målen. Det är angeläget tycker jag att vi använder oss av forskning om framgångsrika skolor som grund för skolutveckling. Lennart Grosin (Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) skriver om skolutveckling som utveckling av framgångsrika skolor. Han beskriver det perspektivet som en strategi för att förstärka skolans förmåga att förbättra elevernas prestationer samt sociala och personliga anpassningar.

Grosins perspektiv skiljer sig från andra perspektiv genom att precisera skolutvecklingens yttersta mål vilket är att förbättra elevernas prestationer och anpassning. Vi på Ronnaskolan behöver helt enkelt skapa en framgångsrik skola där eleverna når goda resultat och utvecklas socialt gynnsamt oavsett yttre faktorer. Att höja resultaten är viktigt och angeläget för individer. De får högre inkomster, bättre hälsa, längre liv och större kontroll. För samhället blir det mindre kostnader för rättsväsendet, minskade sjukvårdskostnader, större ekonomisk tillväxt och förbättrad socialanpassning.

Grosin hänvisar till PESOK, det pedagogiska och sociala klimatet som är en dynamisk modell som omfattar såväl skolans kultur som faktorer på strukturell nivå. Grosins forskning visar på att elevernas framgång i studierna beror på attityderna från skolans personal än på elevernas sociala, etniska och ekonomiska förutsättningar. Rektors och lärarnas skicklighet avgör om en skola är bra eller inte. Lärarna har höga förväntningar på eleverna. Elevinflyttande bara när det gagnar verksamheten och skolans mål. De vuxna i skolan tar huvudansvaret för lärandet. Eleverna visar på ansvarstagandet. Skolan tar ansvar för elevernas lärande och deras attityder till lärande. Rektor är bärare av skolans vision och värdegrund. Hon/han besöker regelbundet lektioner och redovisar besöken för såväl elever som lärare. Eleverna går i skolan för att lära sig. Lärarsamverkan skapar ett klimat som främjar beröm och respekt.

“The test of successful education is not the amount of knowledge that a pupil takes away from school, but his appetite to know and his capacity to learn…” skrev Sir Richard Livingstone, president of Corpus Christi College, Oxford, 1941 om framgångsrika skolor. Kära kollegor, vi har ett viktigt samhällsuppdrag som handlar bland annat om att väcka elevernas lust att lära samt att lära de att lära. Låt oss bli en av Södertäljes framgångsrika skolor på att utbilda elever till att bli entreprenörer i sitt eget liv.


Referenslista

Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) Skolutvecklingens många ansikten.
Stockholm: Myndighetens för skolutveckling.

Bjørndal, Cato R. P. : Det värderande ögat : observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Nilsson, Björn 1. uppl. : - Stockholm : Liber, 2005
ISBN: 91-47-05311-9 (korr.) z 47-05311-9

Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande
postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Rombach, Björn & Sahlin-Andersson, Kerstin (2002). Från sanningssökande till
styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor. Stockholm: Santérus Förlag.

Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk skola? Kunskapsöversikt om betydelsen
av olika faktorer.

Kvalitet i skolan

/>Kvalitet i skolan

I skolvärlden har man länge pratat om en skola som gynnar utveckling och ger önskvärda resultat. Vi som arbetar i skolan får höra om modeller och kostnadseffektiva planer, regler och normer och mest av allt kvalitet som alla ska sträva efter. Vad menas med kvalitet? Hur mäter vi kvalitet? Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet till meningsskapande. I kap. 2 citerar författarna Harvey(1989) som skriver om det moderna projektet. Detta projekt syftade till att utveckla objektiv vetenskap, universell moral och lag, och självständig konst,..Idén var att använda den ackumulerade kunskap som skapats av många individer för att berika människors liv. Utveckling av rationella tänkesätt lovade befrielse från mytens och religionens irrationalitet. Genom det moderna projektet skulle mänsklighetens universella, eviga och oföränderliga kvaliteter uppenbaras. Enligt Lather¹, (1991, s.88) som författarna hänvisar till krossades optimism under nittonhundratalets fasansfulla historia. Modernitetens oförmåga att förstå och tillmötesgå mänsklig mångfald ledde till en växande skepticism. Dess skepticism tog form i det som kallats det post modernistiska projektet. Detta projekt välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.

Skolan är en politisk styrd organisation. Som rektor har man ansvar för att verksamheten bedrivs och att beslut fattas i enlighet med bestämmelserna i skollagen, läroplanerna, skolformsförordningarna, kursplaner och betygskriterier. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och målen i skolplanen och den lokala arbetsplanen…(Lpo94 kap.2.8,Lpf 94 kap.2.6) Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse.
¹ kap.2, sid. 23

I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet.

Hur mäter man kvalitet? Idag finns det i Sverige och runt om i världen höga krav på kvalitets- och resultatdokumentation. Kvalitets- och resultatmätning (KRM) räknas av många som ett nyckelinstrument i den offentliga sektorn som är resultatstyrd. KRM är mindre kostnadskrävande och effektivare sätt att granska offentliga verksamheter. Enligt Lindgren L. (2008) är kvalitets- och resultatmätning en mätning av olika egenskaper av en organisations verksamhet. Mätningen görs regelbundet med hjälp av kvantitativa mått. Till skillnad från resultatmätning som fokuserar på verksamhetens prestationer och effekter avser kvalitetsmätning alla led i verksamheten (inflöden, processer, prestationer och effekter). Enligt detta synsätt blir resultatmätning en del av kvalitetsmätning.

Författaren, Lindgren L(2008) problematiserar dock kvalitets- och resultatmätning(KRM) som ett utvärderingssystem för att mäta kvalitet i den offentliga sektorn. Det är svårt att konstruera och använda sig av KRM- systemet. Osäkra effektmått och orsakssamband är vanligt förekommande i det kvalitets- och resultatmätningssystem i den offentliga sektorn. En verksamhets effekter påverkas av en mängd oberoende faktorer i omvärlden. Det är därför svårt att säga att de uppmätta effekterna i KRM beskriver just den verksamheten. Ett annat användningsproblem är tolkningen av målen så att de blir mätbara vilket innebär att det sker en avgränsning av målen. Det kan lätt hända att man väljer de aspekter som är lätt mätbara och de övriga väljs bort oavsett relevans. Lindgren avslutar kapitel sex om genomförande och användningsproblem med att hänvisa till Newcomer (1997) som uppmärksammar en stor skillnad mellan att ha kvalitets- och resultatinformation och att faktiskt använda sig av den.

Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? I strävan efter kvalitet, ordning och kontroll bör man, tycker jag ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med lärare och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad man egentligen vet om den egna skolas undervisning, personalens syn på lärande, deras värderingar, samt hur de arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör man också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.

Utvärdering av en mål- och resultatstyrd verksamhet är en uppföljning av de uppsatta målen. Utvärdering ger beslutsfattarna information om hur det går och är ett beslutunderlag för att gå vidare. När man väl diskuterar användning och effekt av utvärdering, tycker författarna, Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2010) att det är viktigt att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten.

Det är viktigt, tycker jag att komma ihåg att resultaten på en utvärdering inte presenterar hela sanningen och att man förmedla detta till medarbetarna. Resultaten på en utvärdering speglar de bedömningar som utvärderaren görs baserat på den information som inhämtades. Utvärdering är sällan eller aldrig det enda beslutunderlaget som man förmå tro ibland av politikerna för att legitimera ett beslut.

Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.

Är det rättvist eller orättvist att utvärdera och göra en bedömning i och av skolan? Waldow¹ belyser utbildningssystemets avgörande roll i frågan om meritokratisk² fördelning av livschanser. Om en tilldelning av livschanser ska uppfattas som meritokratisk, måste de bedömningsprocesser som är förknippade med den uppfattas som rättvisa. Mätningen och bedömningen av elevernas kunskaper, prestation och begåvningar blir därför en nyckeloperation. Eftersom skolan är mål- och resultatstyrd kan bedömningen av skolan leda då till olika resultatmått. Enligt författaren får det dagliga arbetet i skolan och ytterst för elevers lärande konsekvenser av att styras och diskuteras i termer av elevers resultat. Därför uttrycker författaren behovet av att kunna se hur resultatstyrning och de principer den bygger på påverkar arbetet i skolan.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt. Som professionell lärare och skolledare behöver man också balansera mellan inre och yttre krav på skolan och elever och inte minst mellan bedömning i och av skolan. Genom att betrakta bedömning i ett brett perspektiv inser jag möjligheten att se de gemensamma dilemman och utmaningar lärare och skolansvariga på olika nivåer i utbildningssystemet står inför.
¹ Folke-Fichtelius M & Lundahl C., (2010) ²En meritokratisk självbild är, delvis en syn på att sociala roller och livschanser ska fördelas på grundval av individuell prestation respektive prestationsförmåga.

Referenslista
Bjørndal, Cato R. P. (2005) Det värderande ögat: observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Stockholm: Liber.
Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Lundahl, Christian & Folke- Fichtelius Maria (red) (2010) Bedömning i och av skolan - praktik, principer, politik. Lund: Studentlitteratur. s

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret - Kvalitet och resultatmätning i den offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur.

Rombach , björn & Sahlin-Andersson, Kerstin(2010) Från sanningssökande till styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor, Santérus förlag