Fyra perspektiv på organisation och ledarskap

Bolman och Deal (Ref) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande sidor är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning. Synkronisering av individer och enheter samordnas med hjälp av olika kontrollformer. Organisationsstrukturen är underordnad målen – den utformas efter t ex teknologi, arbetsstyrka och omgivning. Problem härleds till strukturell otillräcklighet, och löses med hjälp av analys och omstrukturering.

Perspektivet bottnar i två olika traditioner. Den första kommer från Taylor et al (ref). Den ledde fram till principer som fokuserade på specialisering, kontroll, formell makt och ansvarsdelegering. Den andra utgår från sociologen Max Webers arbeten, där han använder sig av en modell med byråkratiska egenskaper. Enligt Weber är synen på arbete som ett livslångt yrke med möjligheter till karriär. Det krävs tekniska kvalifikationer för att få arbete. Man sätter upp regler som styr verksamheten och skiljer på personliga och offentliga rättigheter. Organisationen har en hierarkisk struktur med fast arbetsfördelning.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets. Samordnande och kontroll uppnås enligt Bolman och Deal (Ref) genom antingen vertikal eller lateral samordning. Den förstnämnda innebär att man helt enkelt utser en chef, med formell makt som accepteras av de underordnade och legitimeras av de överordnade. Man skapar ett enhetligt policyförfarande, där ingen enhet är autonom. Detta för att skapa förutsägbarhet och begränsa handlingsfriheten. Man använder sig även av planerings- och kontrollsystem. Prestationskontroll – att ställa upp resultatmål utan att specificera hur de ska uppnås och är lämpligast när resultaten är mätbara - och handlingsplaner. Handlingsplaner specificerar hur beslut ska genomföras och vilka tidsramarna är. Dessa fungerar bäst när det är lättare att bedöma hur arbetet utförs.

Lateral samordning är mindre formaliserad och mer flexibel än vertikal dito. Kommunikationen består av både formella och informella möten, som utgör möjligheter till dialog och beslut. Det finns dock en risk för att allt för mycket tid och energi tas i anspråk, vilket kan påverka resultatet negativt. Detta ställer hårda krav på samordnarens roll ifråga om att effektivt kunna överbygga gränserna mellan olika enheter. Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

Bolman och Deal (155) diskuterar Douglas McGregors teori, vilken utgår från Maslows behovstrappa. Maslow identifierar ett antal trappsteg vilka representerar behov som måste tillfredställas i rätt ordning för att människan skall må så bra bra som möjligt. Mest rudimentära är de fysilogiska behoven som mat eller sömn, och sedan avancerar trappan till att innefatta säkerhet, tillhörighet, kärlek, uppskattning och självkänsla. Högst upp på trappan kommer människans självförverkligande.

McGregor lägger till ytterligare ett steg i denna trappa (vilken det i boken refereras till som en pyramid), nämligen hur vi uppfattas av andra. McGregor menar att en ledares förutfattade meningar om sina underställda ger upphov till att de blir självuppfyllande profetior. Vidare menar han att de flesta ledare utgår från att de anställda bl a är lata och inte vill ta ansvar. Detta kallas Teori X. Graden av denna uppfattning ger upphov till hårda eller mjuka versioner av Teori X, och denna grad ligger till grund för en chefs ledarstil.

McGregor förespråkade en annan uppfattning, kallad Teori Y, grundad på Maslows behovstrappa. Teorin är en sorts självstyrningsprincip som innebär att människor ska arbeta för belöningar och samtidigt tillfredsställa sina egna behov – förverkliga sig själva - genom själva arbetet. Chefens roll blir att anpassa organisationens mål efter de anställdas intressen.
Författarna refererar vidare till Chris Argyris (156 ff). Denne menar att det finns en inneboende konflikt mellan individ och struktur i fråga om de mer traditionella principerna (jfr det strukturella perspektivet). Uppgifternas definition blir väldigt snäv för att bli mer effektiv. Detta leder enligt Argyris till frustration genom tex att de anställda drar sig undan, fysiskt eller psykiskt, gör motstånd genom fusk och sabotage, nå högre positioner genom att klättra i hierarkin, bildar allianser för att skapa maktbalans och uppfostrar sina barn till att tro att allt arbete är otacksamt och att chanserna till avancemang är minimala

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation. Detta t ex genom att rekrytera rätt medarbetare genom att vara selektiv och arbeta utifrån profiler, att hålla kvar de anställda genom att belöna frikostigt eller erbjuda trygga anställningsvillkor, internrekrytering, att dela vinsterna eller investera i personalutvecklings-möjligheter. Vidare att uppmuntra självständighet, delaktighet och främja jämlikhet. För att lyckas krävs en sammanhållen holistisk strategi som vilar på en långsiktig personalfilosofi.

En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången. Mål och beslut växer fram genom att förhandla, köpslå och tävla med andra intressegrupper.

Begreppet makt är mångfacetterat inom detta perspektiv. Den behöver alltså inte vara formell, utan kan se ut på många sätt. Människor med information och kompetens, den som har kontroll över belöningar, människor som har tvångsmakt och kan straffa eller begränsa samt allianser och nätverk med makt inom organisationen. Den som har tillträde till – och kontroll över organisationens dagordning har mer makt än de som inte finns representerade vid t ex ett möte. Den som har kontroll över vad som ska tas upp och hur strategier läggs ut har också mycket makt. Slutligen identifierar författarna den som genom karisma och retorik får personlig makt – genom att vara någon som blir lyssnad på.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, och ledarprocessen är förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Användbar när målen och teknologin är oklara. Vision- något man tror på. Organisationer med identitet. Symbolernas kraft. Det viktiga är innebördar och tolkningar. Kultur är det kitt som håller samman organisationer och samlar människor kring en gemensam uppsättning värderingar och övertygelser.

Författarna (s 296 f) listar ett antal punkter, det symboliska perspektivets grundläggande antaganden. Jag fastnar för den tredje punkten, att människor i sin vardag är så förvirrade av alla intryck och all mångtydighet att de skapar symboler för att minska denna förvirring, för att öka förutsägbarheten och finna ett sätt förankra hopp och tro. Det viktiga är alltså inte vad som händer, utan vad det betyder (vilket fö är det första antagandet, jfr ibid). I det symboliska perspektivet enas alltså människor kring en betydelse. Detta kan vara en gud, ett rockband eller ett starkt varumärke.

Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur, och blir det som håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter, som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Man anser att symbolerna är det som skapar ordning ur kaos. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv, författarna (s 300 ff) diskuterar biltillverkaren Volvo och däcktillverkaren Continental. Man talar om att myter bidrar till att myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och även kan få individen att känna sig speciell, men författarna (s 307) poängterar att de ofta förlorar sin mening om de sätts på pränt i ett formellt dokument.

Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål. Hjältar och hjältinnor utgör förebilder, historier blir dels till kommunikationsverktyg och dels bidrar de till att förmedla värderingar. Ritualer och ceremonier blir ett sätt att visa handlingskraft oavsett om det går bra eller dåligt. En flykt från de traditionella perspektivets fakta och logik, samt en möjlighet till att hitta kreativa lösningar erbjuds i form av lek, metaforer och humor.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.




Referens

Bolman, Lee G och Deal Terrence E., Nya Perspektiv på organisation och ledarskap

Skolutveckling

Skolutveckling

Det nya lärandet

Skolans uppdrag handlar om att förbereda barn och elever för att leva och verka i framtida samhälle. För att uppnå detta har man i europeiska unionen identifierat ett antal nyckelkompetenser som är nödvändiga för personlig kompetens, socialsammanhållning och anställbarhet i ett kunskapsbaserat samhälle. Kompetenserna omfattar social kompetens, lära att lära, kultur kompetens, digital kompetens, kommunikation på modersmålet och främmande språk, matematiskt kunnande och grundläggande vetenskaplig och teknisk kompetens samt företagaranda.

Den nya läroplanen och kursplanerna för grundskolan, (SFS2010:800) betonar vikten av att stimulera färdigheter och förmågor såsom att utveckla och stimulera kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling, utveckla samarbete med omvärlden, samt samverkan med arbetslivet som lägger grunden för entreprenörskap. Entreprenörskap i skolan är ett pedagogiskt förhållningssätt i klassrummen lika mycket som det är en kunskap om företagande.

Förändring och utveckling är på gång men åt vilka håll går skolutvecklingen?

Skolutveckling går åt flera olika håll eftersom det finns olika perspektiv på skolutveckling. Skolan är komplex liksom resten av samhälle. Det finns inte en entydig bild av skolan att visa upp och därför går färden åt olika håll. Att det går åt olika håll är en fördel i ett öppet och demokratiskt samhälle, tycker jag. Gunnar B.& Scherp H.Å.(2009) presenterar fem olika perspektiv på skolutveckling som har ett gemensamt övergripande mål som syftar till elevens bästa. Skolutvecklingens mål är en bättre skola oavsett vilket perspektiv man tar till sig. Skolutveckling behövs för samhällsutveckling.

I skolvärlden har vi ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där vi förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. På vår skola finns det stora brister i skolans måluppfyllelse. Färre än 50 procent av alla elever i årskurs 9 når målen i alla ämnen. Endast 58 procent av eleverna är behöriga till studier inom gymnasieskolans nationella program, jämfört med 88 procent i riket. Det finns även stora skillnader mellan flickors och pojkars resultat där pojkarnas resultat ligger markant under flickornas. Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan? Hur försäkrar vi oss kvalitet? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Och åt vilket håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan?

Enligt skolverkets rapport (2009), Vad påverkar resultaten i svensk grundskola finns en mängd olika faktorer som kan påverka kunskapsresultaten såsom samhällsfaktorer, reformer, resurser och skolans inre arbete. I en rad studier finns det ett tydligt samband mellan individens sociala bakgrund och kunskapsresultat. Andra faktorer av betydelse är föräldrarnas förväntningar på och ambitioner för sitt barn samt deras involvering i skolarbete. En rad studier visar också att skolor har alltmer homogena elevgrupper som gör att resultaten skiljer sig markant mellan skolorna. Föräldrarnas utbildningsnivå har fått en större betydelse för elevernas resultat. Forskningen har också identifierat faktorer på skol- och klassnivå som har betydelse på elevernas resultat såsom kamrateffekter och lärarförväntningar. Vidare visar forskning på att en tydlig och aktiv lärare som engagerar och uppmuntrar alla elever och individanpassar undervisning utifrån elevers behov, förutsättning och erfarenheter påverkar resultaten positivt. Vilka av ovannämnda faktorer påverkar resultaten på vår skola?

Skolinspektionen nämner i sin rapport (Dnr 43-2010:1414) att vi behöver vidta kraftfulla insatser för att öka måluppfyllelsen och förbättra elevernas resultat. Observationer och intervjuer som genomfördes av skolinspektionen visar på att det finns brister i skolans lärandemiljö. Det finns elever vid Ronnaskolan som inte upplever undervisningen som tillräckligt stimulerande. Vid lektionsbesök präglades flera lektioner av undervisning som var oengagerande. Undervisningen anpassas inte heller alltid till elevernas behov, förutsättningar, erfarenheter och tänkande. Alla elever studerade samma sak, oberoende av vilka förkunskaper de hade. Undervisningen i liten utsträckning anpassas till elevernas kulturella och språkliga erfarenheter. De lektionsbesök som genomfördes visar inga exempel på anpassning utifrån ett flerspråkigt eller interkulturellt perspektiv. De exempel på individuella utvecklingsplaner med skriftliga omdömen som skolinspektionen har tagit del av är av varierande kvalitet och uppfyller inte alltid författningarnas krav. De individuella utvecklingsplanerna saknar en tydlig koppling till målen i varje ämne. I en del fall är det även otydligt vilka mål som elevens lärande beskrivs utifrån och i andra fall beskrivs elevens sociala utveckling på ett sätt som inte är förenligt med författningarna.

Under tre studiedagar arbetade vi för att öka förståelsen för hur var och en av oss kan bidra till att skapa en bra skola. Alla pedagoger som deltog var eniga om att det behövs ett pedagogiskt förhållningssätt som är entreprenöriellt där eleverna utvecklar kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling. Vi diskuterade också vikten av att hos eleverna utveckla nyfikenhet, självtillit, kreativitet och samarbetsförmåga. Några av oss uttryckte behovet av att utveckla samarbete med omvärlden och arbetslivet och att undervisning bör vara verklighetsanknutet.

För att öka måluppfyllelse vill vi på Ronnaskolan konkretisera elevernas kunskaps- och utvecklingsmål samt kunskapsnivå. Vi vill förankra arbetet med kunskaps- eller bedömningsmatriser hos eleverna. För att nå till alla elever vill vi kartlägga elevernas läsutveckling och använda oss av en vetenskaplig metod för att arbeta med språkutvecklingen på skolan. Vi vill också utveckla användningen av digitala läroverktyg. Vi kommer att ha ämneskonferenser i F-9 perspektiv för att föra pedagogiska samtal om arbetssätt, mål och bedömning. Vi kom överens om att vi behöver utveckla den formativa bedömningen på elevernas kunskaper där vi kommer att använda oss av ett interaktivt arbetssätt. Vi strävar efter att hitta den enskilda elevens drivkraft. Vi vill skapa god stämning där vi ställer krav på en god fysisk och psykosocial miljö. Arbetet med åtgärdsprogram har belystes av många som ett utvecklingsområde. Vi vill skapa tydliga rutiner i tillvägagångssättet vid upprättandet av åtgärdsprogram. De flesta av er pedagoger önskar en fortbildning i arbetet med åtgärdsprogram.

Hur försäkrar vi oss kvalitet på Ronnaskolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet och det moderna projektet till meningsskapande och det postmoderna projektet. Den post moderna projektet välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.
Skolan är en politisk organisation som är mål- och resultat styrd. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas systematiskt i förhållande till de nationella målen och målen i den lokala pedagogiska planeringen. Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse. (SFS2010:800, kap.4)

Den tydliga strävan efter kvalitet, ordning och kontroll ger behov, tycker jag att ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med varandra och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad vi egentligen vet om vår skolas undervisning, vår syn på lärande, våra värderingar, samt hur vi arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör vi också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.
I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet. Som lärare och pedagogiska ledare behöver vi arbeta för att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola. Vi behöver ständigt analysera sambanden mellan förutsättningarna, det pedagogiska arbetet och vilka resultat skolan når. Olika förklaringar måste prövas till varför måluppfyllelsen är god eller mindre god.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt.

Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2002) diskuterar i sin bok användning och effekt av utvärdering och belyser vikten av att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten. I skolvärlden brukar man prata om den demokratiska vägen i utvärderingsprocessen på lokalnivå. Genom att skapa dialog och delaktighet i utvärderingsprocessen ökar sannolikheten för att förändringar kommer till stånd. Relationer skapas och förtroende byggs upp under utvärderingsprocessen.
Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.
Åt vilket/vilka håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?
Cirka 95 procent av eleverna vid Ronnaskolan har utländsk bakgrund. Skolverkets nationella statistik från år 2010 visar att andelen elever i årskurs 9 som nådde målen i alla ämnen var 46 procent, vilket är en anmärkningsvärt låg andel i jämförelse med riket där 76 procent av eleverna nådde målen. Det är angeläget tycker jag att vi använder oss av forskning om framgångsrika skolor som grund för skolutveckling. Lennart Grosin (Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) skriver om skolutveckling som utveckling av framgångsrika skolor. Han beskriver det perspektivet som en strategi för att förstärka skolans förmåga att förbättra elevernas prestationer samt sociala och personliga anpassningar.

Grosins perspektiv skiljer sig från andra perspektiv genom att precisera skolutvecklingens yttersta mål vilket är att förbättra elevernas prestationer och anpassning. Vi på Ronnaskolan behöver helt enkelt skapa en framgångsrik skola där eleverna når goda resultat och utvecklas socialt gynnsamt oavsett yttre faktorer. Att höja resultaten är viktigt och angeläget för individer. De får högre inkomster, bättre hälsa, längre liv och större kontroll. För samhället blir det mindre kostnader för rättsväsendet, minskade sjukvårdskostnader, större ekonomisk tillväxt och förbättrad socialanpassning.

Grosin hänvisar till PESOK, det pedagogiska och sociala klimatet som är en dynamisk modell som omfattar såväl skolans kultur som faktorer på strukturell nivå. Grosins forskning visar på att elevernas framgång i studierna beror på attityderna från skolans personal än på elevernas sociala, etniska och ekonomiska förutsättningar. Rektors och lärarnas skicklighet avgör om en skola är bra eller inte. Lärarna har höga förväntningar på eleverna. Elevinflyttande bara när det gagnar verksamheten och skolans mål. De vuxna i skolan tar huvudansvaret för lärandet. Eleverna visar på ansvarstagandet. Skolan tar ansvar för elevernas lärande och deras attityder till lärande. Rektor är bärare av skolans vision och värdegrund. Hon/han besöker regelbundet lektioner och redovisar besöken för såväl elever som lärare. Eleverna går i skolan för att lära sig. Lärarsamverkan skapar ett klimat som främjar beröm och respekt.

“The test of successful education is not the amount of knowledge that a pupil takes away from school, but his appetite to know and his capacity to learn…” skrev Sir Richard Livingstone, president of Corpus Christi College, Oxford, 1941 om framgångsrika skolor. Kära kollegor, vi har ett viktigt samhällsuppdrag som handlar bland annat om att väcka elevernas lust att lära samt att lära de att lära. Låt oss bli en av Södertäljes framgångsrika skolor på att utbilda elever till att bli entreprenörer i sitt eget liv.


Referenslista

Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) Skolutvecklingens många ansikten.
Stockholm: Myndighetens för skolutveckling.

Bjørndal, Cato R. P. : Det värderande ögat : observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Nilsson, Björn 1. uppl. : - Stockholm : Liber, 2005
ISBN: 91-47-05311-9 (korr.) z 47-05311-9

Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande
postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Rombach, Björn & Sahlin-Andersson, Kerstin (2002). Från sanningssökande till
styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor. Stockholm: Santérus Förlag.

Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk skola? Kunskapsöversikt om betydelsen
av olika faktorer.

Kvalitet i skolan

/>Kvalitet i skolan

I skolvärlden har man länge pratat om en skola som gynnar utveckling och ger önskvärda resultat. Vi som arbetar i skolan får höra om modeller och kostnadseffektiva planer, regler och normer och mest av allt kvalitet som alla ska sträva efter. Vad menas med kvalitet? Hur mäter vi kvalitet? Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet till meningsskapande. I kap. 2 citerar författarna Harvey(1989) som skriver om det moderna projektet. Detta projekt syftade till att utveckla objektiv vetenskap, universell moral och lag, och självständig konst,..Idén var att använda den ackumulerade kunskap som skapats av många individer för att berika människors liv. Utveckling av rationella tänkesätt lovade befrielse från mytens och religionens irrationalitet. Genom det moderna projektet skulle mänsklighetens universella, eviga och oföränderliga kvaliteter uppenbaras. Enligt Lather¹, (1991, s.88) som författarna hänvisar till krossades optimism under nittonhundratalets fasansfulla historia. Modernitetens oförmåga att förstå och tillmötesgå mänsklig mångfald ledde till en växande skepticism. Dess skepticism tog form i det som kallats det post modernistiska projektet. Detta projekt välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.

Skolan är en politisk styrd organisation. Som rektor har man ansvar för att verksamheten bedrivs och att beslut fattas i enlighet med bestämmelserna i skollagen, läroplanerna, skolformsförordningarna, kursplaner och betygskriterier. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och målen i skolplanen och den lokala arbetsplanen…(Lpo94 kap.2.8,Lpf 94 kap.2.6) Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse.
¹ kap.2, sid. 23

I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet.

Hur mäter man kvalitet? Idag finns det i Sverige och runt om i världen höga krav på kvalitets- och resultatdokumentation. Kvalitets- och resultatmätning (KRM) räknas av många som ett nyckelinstrument i den offentliga sektorn som är resultatstyrd. KRM är mindre kostnadskrävande och effektivare sätt att granska offentliga verksamheter. Enligt Lindgren L. (2008) är kvalitets- och resultatmätning en mätning av olika egenskaper av en organisations verksamhet. Mätningen görs regelbundet med hjälp av kvantitativa mått. Till skillnad från resultatmätning som fokuserar på verksamhetens prestationer och effekter avser kvalitetsmätning alla led i verksamheten (inflöden, processer, prestationer och effekter). Enligt detta synsätt blir resultatmätning en del av kvalitetsmätning.

Författaren, Lindgren L(2008) problematiserar dock kvalitets- och resultatmätning(KRM) som ett utvärderingssystem för att mäta kvalitet i den offentliga sektorn. Det är svårt att konstruera och använda sig av KRM- systemet. Osäkra effektmått och orsakssamband är vanligt förekommande i det kvalitets- och resultatmätningssystem i den offentliga sektorn. En verksamhets effekter påverkas av en mängd oberoende faktorer i omvärlden. Det är därför svårt att säga att de uppmätta effekterna i KRM beskriver just den verksamheten. Ett annat användningsproblem är tolkningen av målen så att de blir mätbara vilket innebär att det sker en avgränsning av målen. Det kan lätt hända att man väljer de aspekter som är lätt mätbara och de övriga väljs bort oavsett relevans. Lindgren avslutar kapitel sex om genomförande och användningsproblem med att hänvisa till Newcomer (1997) som uppmärksammar en stor skillnad mellan att ha kvalitets- och resultatinformation och att faktiskt använda sig av den.

Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? I strävan efter kvalitet, ordning och kontroll bör man, tycker jag ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med lärare och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad man egentligen vet om den egna skolas undervisning, personalens syn på lärande, deras värderingar, samt hur de arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör man också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.

Utvärdering av en mål- och resultatstyrd verksamhet är en uppföljning av de uppsatta målen. Utvärdering ger beslutsfattarna information om hur det går och är ett beslutunderlag för att gå vidare. När man väl diskuterar användning och effekt av utvärdering, tycker författarna, Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2010) att det är viktigt att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten.

Det är viktigt, tycker jag att komma ihåg att resultaten på en utvärdering inte presenterar hela sanningen och att man förmedla detta till medarbetarna. Resultaten på en utvärdering speglar de bedömningar som utvärderaren görs baserat på den information som inhämtades. Utvärdering är sällan eller aldrig det enda beslutunderlaget som man förmå tro ibland av politikerna för att legitimera ett beslut.

Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.

Är det rättvist eller orättvist att utvärdera och göra en bedömning i och av skolan? Waldow¹ belyser utbildningssystemets avgörande roll i frågan om meritokratisk² fördelning av livschanser. Om en tilldelning av livschanser ska uppfattas som meritokratisk, måste de bedömningsprocesser som är förknippade med den uppfattas som rättvisa. Mätningen och bedömningen av elevernas kunskaper, prestation och begåvningar blir därför en nyckeloperation. Eftersom skolan är mål- och resultatstyrd kan bedömningen av skolan leda då till olika resultatmått. Enligt författaren får det dagliga arbetet i skolan och ytterst för elevers lärande konsekvenser av att styras och diskuteras i termer av elevers resultat. Därför uttrycker författaren behovet av att kunna se hur resultatstyrning och de principer den bygger på påverkar arbetet i skolan.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt. Som professionell lärare och skolledare behöver man också balansera mellan inre och yttre krav på skolan och elever och inte minst mellan bedömning i och av skolan. Genom att betrakta bedömning i ett brett perspektiv inser jag möjligheten att se de gemensamma dilemman och utmaningar lärare och skolansvariga på olika nivåer i utbildningssystemet står inför.
¹ Folke-Fichtelius M & Lundahl C., (2010) ²En meritokratisk självbild är, delvis en syn på att sociala roller och livschanser ska fördelas på grundval av individuell prestation respektive prestationsförmåga.

Referenslista
Bjørndal, Cato R. P. (2005) Det värderande ögat: observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Stockholm: Liber.
Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Lundahl, Christian & Folke- Fichtelius Maria (red) (2010) Bedömning i och av skolan - praktik, principer, politik. Lund: Studentlitteratur. s

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret - Kvalitet och resultatmätning i den offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur.

Rombach , björn & Sahlin-Andersson, Kerstin(2010) Från sanningssökande till styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor, Santérus förlag

Att lära att lära – Det nya lärandet

Skolans uppdrag handlar om att förbereda barn och elever för att leva och verka i framtida samhälle. För att uppnå detta har man i Sverige identifierat ett antal nyckelkompetenser som är nödvändiga för personlig kompetens, socialsammanhållning och anställbarhet i ett kunskapsbaserat samhälle. Kompetenserna omfattar social kompetens, lära att lära, kultur kompetens, digital kompetens, kommunikation på modersmålet och främmande språk, matematiskt kunnande och grundläggande vetenskaplig och teknisk kompetens samt företagaranda.

Men varför ska eleverna lära sig lära? Vi har ALLTID undervisat eleverna det de behöver lära sig. Vi LÄRT UT. Vad har vi för roll om vi nu ska lära eleverna att lära? Hur ska vi göra det?

Svaret på varför är för att vi har blivit alltmer ett kunskapssamhälle. Därför blir det nödvändigt att lära sig att lära. Nyckeln till framgång är att snabbt och effektivt kunna ta till sig ny information och kunskap. Effektiv studie- och inlärningsteknik blir därför en alltmer uppmärksammad och betydelsefull del i skolutbildningen.

Ernest Boyer, en stor nytänkare när det gäller synen på pedagogik och undervisning skriver om förändringen i pedagogik och undervisning.”Ett paradigmskifte är på gång, skriver han. Det är en förändring ”From Teaching to Learning” – från undervisning till lärande. De traditionella undervisningsformerna börjar bli alltmer förlegade. Modern forskning om hjärnan och lärande har avslöjat deras ineffektivitet. Läraren som expert, kunskapsförmedlare och den som kontrollerar om den studerande lärt sig, förändras successivt till läraren som coacher, handledare, vägledare, inspiratör, samarbetspartner och en som, tillsammans med studiekamrater och ibland mottagare, bedömer lärandeprocesser, färdigheter och kompetenser.

Förändring och utveckling är på gång. Vilken grad av utveckling behöver vi? Ju, vi behöver en hållbar utveckling. Hållbar utveckling är ett begrepp som definieras som en utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov. Målet är att förbättra levnadsstandarden för oss människor samtidigt som man ska se till att kommande generationer ska få chansen att ha det lika bra. Lester Brown, amerikansk miljövetare introducerade begreppet 1981. Begreppet kom på den globala arenan i samband med FN-rapporten Vår gemensamma framtid 1987.

”Hållbar utveckling består av tre delar:

•Ekologisk hållbarhet, som handlar om att långsiktigt bevara vattnens, jordens och ekosystemens produktionsförmåga och att minska påverkan på naturen och människans hälsa till vad de ”klarar av”.

•Social hållbarhet, som handlar om att bygga ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls.

•Ekonomisk hållbarhet, som handlar om att hushålla med mänskliga och materiella resurser på lång sikt. http://sv.wikipedia.org/wiki/H%C3%A5llbar_utveckling”

I skolvärlden har vi ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där vi förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. För att uppnå en hållbar utveckling behöver vi lärare och myndighetsutövare tolka skolans uppdrag och omsätta den i undervisningssituationer. För att uppnå det behöver vi följande strategier:

-Gemensam värdegrund,
-En god och likvärdig lärmiljö
-En lärande organisation
-Arbete för att stödja tillväxt och utveckling
-God ekonomisk hushållning

Varför all förändring? Låt mig göra mitt jobb!!!!!!!!

LÄRA SIG LÄRA ÄR ATT LÄRA SIG LEVA

Övning: ”Ibland lär man sig en ny sak direkt och ibland tar det tid innan den fastnat. Under den tiden kan det kännas mycket jobbigt. Låt mej illustrera med en övning: knäpp dina händer. Hur känns det? Skönt eller hur? Har du vänster eller höger tumme överst? Ta nu och lös upp fingrarna och flytta till nästa mellanrum och knäpp en gång till. Denna gång så att den andra tummen kommer överst. Hur känns det här? Konstigt eller hur? Det känns som om vissa fingrar håller på att strypas. Ändå kan det anatomiskt inte vara så stor skillnad på ena eller andra sättet. Skillnaden ligger främst i DIN känsla. Du har i ditt minne bevarat hur det "ska" kännas. Detta är den innersta kärnan i människans inbyggda motstånd mot förändring.” “All inlärning kräver någon form av avlärning.”

Förändring för en framgångsrik skola

Vem verkställer förändring och utveckling? Det är lärare som har tillräcklig kompetens i ämnet man undervisar i. En kompetent lärare uttrycker en stor tillit till sin metodiska och didaktiska kompetens som ger eleverna bäst förutsättningar för sitt lärande. Detta är en grund förutsättning för en framgångsrik skola.

Vart ska vi? Vi ska uppnå de nationella målen. Att inrikta verksamheten på att nå de nationella målen förutsätter också att målen är kända av all personal. Det innebär också kompetens att både kunna tolka uppdraget och att kunna omsätta det i en undervisning som utvecklar elevernas kunskaper så att de nationella målen kan nås.

Hur gör vi? Som lärare och pedagogisk ledare behöver vi arbeta för att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en bidrar till att skapa en bra skola. Vi behöver ständigt analysera sambanden mellan förutsättningarna, det pedagogiska arbetet och vilka resultat skolan når. Olika förklaringar måste prövas till varför måluppfyllelsen är god eller mindre god. Detta kräver en lärande organisation.

Kännetecken på en lärande organisation(utdrag från skolverket):

-En vi känsla där bra resultat skapas tillsammans.

-Jobbar systemtematiskt med uppföljning och utvärdering.

-Fungerande rutiner som ständigt omprövas.

-Bedömer resultat och måluppfyllelse.

-Jämför sig med andra.

-Skapar strategier för de förändringar som behöver ske.

-Ansvarsfördelningen är tydlig och välkänd.

-Rätt kompetens finns på rätt plats.

-Beslut om åtgärder fattas utifrån analyserade resultat.

-Beslutsprocessen inte tar för lång tid.

-Visar upp framgång.

-Resultaten presenteras vid en lämplig tidpunkt.

-Håller koll på framtiden!

Vill du läsa mer?

Ernest Boyer http://www.niu.edu/stuaff/presentations/boyer%20-%20six%20principles.pdf

Distanskurs, Lära att lära, http://www.larstilscenter.se/attlara.pdf
Lära att lära http://europa.eu/quick-links/schools-universities/index_sv.htm

http://www.programkontoret.se/Program-Stipendier/Program1/Programmet-for-livslangt-larande/

Lära att lära är att lära sig leva http://www.pulsro.se/Texter/1LaraSigLeva.pdf
Social- och ekonomisksammanhållning i Europa.

http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/growth_and_jobs/g24244_sv.htm

http://translate.google.se/translate?hl=sv&langpair=en%7Csv&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Social_cohesion

Studieharmoni och stresshantering http://pulsro.se/

Från sanningssökande till styrmedel

Från sanningssökande till styrmedel, Moderna utvärderingar i offentlig sektor

Romback b. och Sahlin-Andersson K. är författarna till boken, Från sanningssökande till styrmede. Boken handlar om utvärderingar i eller av den offentliga sektorns organisationer. I kapitel 1 drar författarna sammans några slutsatser om moderna utvärderingar. Kapitlet tar också ett historiskt perspektiv på frågan om varifrån kommer utvärderingstrenden. I kapitel 2 drar författaren slutsatsen att utvärderingar sällan tycks användas i enlighet med spridda ideal om instrumentell användning. Kapitlet tar upp sex användningar av utvärdering, instrumentell, upplysande, legitimerande, interaktiv, taktisk och rituell användning. I kapitel 3 diskuteras möjligheten för en organisation att ta hjälp av utvärderingar för att undvika hinder att lära sig av sina misstag. Kapitel 4 tar upp frågan om utvärdering som styr medel i en verksamhet. Kapitlet belyser svårigheterna att i ett avreglerat system styra med hjälp av utvärdering. Kapitel sex diskuterar utvärderingarnas svårigheter och möjligheter att påverka en utveckling. För att en utvärdering ska bidra till en utveckling måste utvärderarna och de som ska driva verksamheten vidare acceptera utvärderingen. I sista kapitel drar författarna sammans några slutsatser om moderna utvärderingar. Boken är en tankställare inför framväxande och alltmer spridda utvärderingsideal och ambitioner.

Utvärdering används alltmer i olika sammanhang. Det ställs många frågor kring användandet och om utvärderingarnas resultat omsätts i handling. Utvärderingsinstrumentet används allt flitigare i offentliga verksamheter. En anledning till detta kan det vara för att offentliga myndigheter är målstyrda. Utvärdering av en målstyrd verksamhet är en uppföljning av de uppsatta målen. Utvärdering ger beslutsfattarna information om hur det går och är ett beslutunderlag för att gå vidare.

Den kommunala skolan är en offentlig verksamhet som är mål- och resultatstyrd. Utvärdering sker på lokal nivå, kommunal nivå och på nationell nivå. Mängder av utvärderingar genomförs årligen som kan ibland ses som tidskrävande och inte värdeskapande. I kap. 11 ger författarna en möjlig enkel förklaring till det ökade behovet av utvärdering i den offentliga sektorn. De offentliga organisationerna består av fler självständiga enheter. Varje enhet blir en egen organisation vars ledning använder utvärdering för att markera organisationers gränser. De kommunala skolorna är decentraliserade. Det leder till att avståndet till central ledning ökar som i sin tur ställer krav på utvärdering.

Utvärderingar i svensk offentlig sektor blir oftare mer avancerade och har höga ambitioner. Den nyare utvärderingstekniker ofta innehåller moment av dialog eller åtminstone socialt samspel. De görs alltmer synliga än tidigare som kan vara en annan förklaring till den kraftig ökning av utvärderingar. Författarna tycker att decentralisering, uppmärksamhet och kanske modetrenden har ökat antalet användare liksom dessas användning av utvärderingarnas resultat.

Författarna går sedan in på användandet av utvärderingar. Deras intryck är att användnings-sätten har ökat i antal. Deras ambition med denna skrift har varit att an sprida kunskap om att användandet av utvärdering inte har varit enbart ett instrument för sanningssökande. Utvärdering ses idag som ett bland fler styrinstrument. När man väl använder utvärdering som styrinstrument blir maktaspekten viktig. En annan intressant fråga är den legitimitet en utvärdering kan ge för att verkställa ett beslut.

När man väl diskuterar användning och effekt av utvärdering, tycker författarna att det är viktigt att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten.

Frågan om, när och på vilket sätt utvärdering är och skulle vara ett styrinstrument belysas i boken men det slutliga svaret finns inte i boken. Författarnas ambition har varit att belysa användandet av utvärdering som styrinstrument.

Utvärdering, enligt författarna ofta inte kunnat ge entydiga svar dock lever förhoppningen att man med utvärderingar skulle kunna fastslå sanningen om värdet av en verksamhet. Samma förhoppningar pratar man om för att åstadkomma en organisation där utveckling är baserad på gemensamma lärdomar av egna och andras erfarenheter. Det som vi kallar lärande organisation där lärandet tänks ske på distans och utvärdering lär bli ett viktigt instrument.

Mot slutet av kapitel 11 skriver författarna om utvärdering som en problemorienterad metod som har blivit alltmer populär. Utvärdering i sig löser inga problem tvärtom kan problemen förvärras. Under utvecklingsprocessen ökar medvetenheten om att det kan finnas problem. Attraktionskraften för utvärderandet ligger i vår tro att vi kan lösa problem bara vi vet om dem. Lösningar har vi gått om. Det är brist på problem på vår tids organisationer. När vi väl har löst problemen är det givet att situationen blir bättre.

Författarna lyfter fram några problem som är generella tycker jag inom den offentliga sektorn. Att utvärdera, tycker författarna inte leder med automatik till förändringar. En utvärdering används ibland okritiskt och beställaren mer har genomfört utvärderingen för att det ska så vara. Ibland är beställaren helt enkelt inte beredd att ta till sig resultaten av en utvärdering. Ibland är förändrings-motståndet så stort så att utvärderingsresultat inte används i praktiken för att det handlar ibland om att bevaka sina intressen. Det kan också vara en fråga om rädsla för att förlora resurser och makt.

Som ledare för pedagogisk verksamhet som är politisk styrd känner jag igen ovannämnda problem med utvärdering där frustration, konflikter eller passivitet kan bli resultaten av olika typer av utvärderingar istället för förbättringar och förändringar. Utvärderingen har jag upplevt ger resultat när den är accepterad av både den som ska utvärderas och den som ska utvärdera. Resultaten av utvärderingen bör också presenteras i rätt tid i beslutprocessen samt att förslagen till förändring är väl underbyggda och relevanta. I skolvärlden brukar man prata om den demokratiska vägen i utvärderingsprocessen på lokalnivå. Genom att skapa dialog och delaktighet i utvärderingsprocessen ökar sannolikheten för att förändringar kommer till stånd. Relationer skapas och förtroende byggs upp under utvärderingsprocessen.
Det är viktigt dock att komma ihåg att resultaten på en utvärdering inte presenterar hela sanningen. Det är viktigt att förmedla det till medarbetarna. Den speglar de bedömningar som utvärderaren görs baserat på den information som inhämtades. Utvärdering är sällan eller aldrig det enda beslutunderlaget som man förmå tro ibland av politikerna för att legitimera ett beslut.

Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en förändringsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Slutligen, tycker jag att vi sätter mer och mer tid på att utvärdera hit och ditt. Det blir mindre och mindre tid som är avsatt i den dagliga verksamheten för diskussion och reflektion där frågor tas om hand och leder till förbättring och förändring. Boken har väckt några frågor hos mig: Ska man ifrågasätta vissa utvärderingar och helt enkelt inte genomföra dem om man tycker att de inte gagnar den egna verksamhet eller ska vi ägna oss mer tid för att utvärdera utvärderingar eller utvärderare? Hur vet vi vilken utvärdering kan vi använda oss av som ett styrmedel för organisationen? Är utvärdering en modetrend som är på väg att dö ut eller håller den på att bli ännu mer komplicerad och kräver ännu mer kunskap och kompetenser för att hantera den? Befinner vi oss i en förvaltningsfas där det är brist på problem och därför genomför vi utvärderingar för att finna problem som vi har inga problem på att hitta lösning för?

Profiler - Så gör du profilen enklare att hitta

Profiler - Så gör du profilen enklare att hitta

Rektors ansvar att utreda

Rektors utredningsansvar i frågor
rörande diskriminering, kränkande
särbehandling eller kränkande behandling


Den kommunala skolverksamheten är en politisk organisation och styrs av offentligrättsliga föreskrifter. Boström V och Lundmark K (2009), skriver i kap. 4 om det offentliga skolväsendet. En kommunal skola har alltid varit en förvaltnings- myndighet och en del av en kommunalnämnd och därmed en kommunal förvaltningsmyndighet som är regelstyrd. Detta innebär att Kommunallagens bestämmelser om nämnder reglerar kommunala skolor. Nämnden å andra sidan kan delegera sin besluträtt till anställda inom nämnden. I många fall får alltså beslut fattas på nämndens vägnar av tjänsteman inom en skolnämnd, t.ex. en rektor. Därför är det intressant för mig som går rektorsprogrammet och har en biträdande rektorstjänst och är på väg att bli rektor i en kommunal grundskola att undersöka rektorsansvar att utreda och i synnerlighet skyldighet att utreda i frågor rörande diskriminering1, kränkande särbehandling2 eller kränkande behandling3 där det finns en hel del offentligrättsliga föreskrifter.


Vad säger Lagen?

I regeringsformen(1974:152) som är en av Sveriges fyra grundlagar och handlar om hur Sverige ska styras och i 2 kap. finns vårt grundläggande fri - och rättigheter. Här i kap. 2: 22.7 § skrivs om medborgarens skydd mot missgynnande på grund av ras, hudfärg eller etniskt ursprung eller på grund av kön (15 och 16 §§).

I diskrimineringslagen (2008:567) 2 kap 3§ står det att är arbetsgivaren är skyldig att utreda och vidta åtgärder mot trakasserier. I 7§ är utbildningsanordnare skyldig att utreda omständigheterna kring de uppgivna trakasserierna och i förekommande fall vidta de åtgärder som skäligen kan krävas för att förhindra trakasserier i framtiden.


Björkman(2009) förklarar i kap. 5 i sin bok, om beslutprocessen i kommunen och ansvars fördelning. Besluten i kommunen fattas av de förtroendevalda i respektive nämnden utom i de fall av icke-principiell och mer rutinbetonad karaktär då en anställd har fått på delegation att besluta, t.ex. om socialt bistånd 6 kap.33-38§§KL.

Enligt kommunallag (1991:900) 13-15§§ beslutar nämnderna i frågor som rör förvaltningen och i frågor som de enligt lag eller annan författning skall vara ansvariga för. Nämnderna ansvarar också för att verkställa fullmäktiges beslut och redovisa till fullmäktige hur de har fullgjort som har delegerats till dem.

Södertälje kommun är arbetsgivaren för kommunala grundskolor i kommunen och min arbetsgivare och har det övergripande ansvaret. Grundskolorna som tillhör den kommunala sfären är en del av en utbildningsnämnd och därmed en kommunal-förvaltningsmyndighet. Utbildningsnämnden har ansvaret för förvaltning av skolor i kommunen och har beslutanderätt. Nämnden kan delegera sin besluträtt till anställda inom nämnden. I många fall får alltså beslut fattas på nämndens vägnar av tjänstemän inom en utbildningsnämnd, t.ex. en rektor. I kapitel 3 kommer jag att redovisa det som rektor i Södertälje kommun har ansvar för i frågor rörande diskriminering, kränkande särbehandling eller kränkande behandling.

I det 6.e kapitel av den nya skollagen som beslutades av riksdagen den 22 juni och träder i kraft 1 augusti 2010 står det att en lärare, förskollärare eller annan personal som får kännedom om att ett barn eller en elev anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling i samband med verksamheten är skyldig att anmäla detta till förskolechefen eller rektorn. En förskolechef eller rektor som får kännedom om att ett barn eller en elev anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling i samband med verksamheten är skyldig att anmäla detta till huvudmannen.

Huvudmannen är skyldig att skyndsamt utreda omständigheterna kring de uppgivna kränkningarna och i förekommande fall vidta de åtgärder som skäligen kan krävas för att förhindra kränkande behandling i framtiden. Första stycket första och andra meningarna ska tillämpas på motsvarande sätt om ett barn eller en elev anser sig ha blivit utsatt för trakasserier eller sexuella trakasserier på sätt som avses i diskrimineringslagen(2008:567). Prop. 2009/10:165. Här återigen är det arbetsgivaren som är skyldig att utreda och inte rektor.

Som jag har nämnt tidigare är en kommunal skola en del av en kommunalnämnd och därmed en kommunal förvaltningsmyndighet. Därför blir det intressant för mig att undersöka rektors skyldighet som myndighetsutövare i de berörda frågorna.
I förvaltningslagen(1986:223) står det att en förvaltningsmyndighet beslutar i enskilda ärenden som rör myndighetsutövning mot enskilda eller mot kommun. I handläggning av ärende med tillämpning av lag får ingen varken riksdagen, kommunfullmäktige eller annan myndighet lägga sig i beslutsfattande.

Begreppet myndighetsutövning är inte definierat i någon författningsregel, utan begreppet konkretiseras av uttalanden i propositioner och andra s.k. lagförarbeten samt av prejudikat och andra auktoritativa avgöranden och analys av dessa litteraturen.

Myndighetsutövning sammanfattar jag som utövning av befogenhet att för enskild bestämma om förmån, rättighet, skyldighet, disciplinpåföljd, avskedande eller annat jämförbart förhållande. Myndighetsutövning skall vara grundad på lag eller annan författning. Den är ensidigt, bindande, de enskilde i beroendeförhållande, och är inte i form av råd, upplysningar etc. Myndighetsutövning är alltså en befogenhet för myndigheten att fata beslut, vilket innebär att det normalt måste finnas ett författningsstöd för avgörandet.

Som rektor och myndighetsutövare skall man tillämpa legalitetsprincipen där maktutövningen är normbunden . Myndighetsutövning innebär att man enbart får göra det man har kompetens att göra. I myndighetsutövningen står ingen över ”lagen eller rättsordningen inte ens riksdagen. Lag kan enbart ändras med lag. En myndighet är både normgivare och rättstillämpare, Rättssäkerhet skall försäkras.

En skola är en praktisk verksamhet där det sker handläggning av ärenden och myndighetsutövning. Förvaltningslagen har endast några få regler som anger att skolan vid kontakter med allmänheten ska vara servisinriktad och tillgänglig samt att myndigheter är skyldiga att hjälpa varandra. Rektors ansvar att utreda lär bli, tycker jag en myndighetsutövning om man har fått det delegerat från nämnden i kommunen.

Arbetarskyddsstyrelsen beslutade den 21 september 1993 (AFS 1993:17)
och meddelade med stöd av 18 § arbetsmiljöförordningen (1977:1166) en del föreskrifter i frågan om kränkande särbehandling. I dessa föreskrifter står det att om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation. Det övergripande ansvaret alltså ligger på arbetsgivaren. Rektorn nämns inte och inget direkt ansvar läggs på rektor eller någon annan anledningsfunktion i verksamheten. Prop.2005/06:38 s.140 f. 1999/2000:JO1, s.354

Arbetsmiljöansvaret ligger ofta på en juridisk person, t.ex. en kommun. Nämnden inom kommunen som tilldelas dess uppgifter bär alltså på ansvaret. Har nämnden sedan i sin tur lagt ut uppgifterna på förvaltningschef, rektor eller lärare kan dessa ställas till ansvar. AML 3:2 a, 1 st. AML 2:5, AML 3:3, 1sr, NJA 2004 s.80

Diskrimineringslagen och skollagen förbjuder diskriminering och kränkande
behandling och ställer krav på att verksamheterna bedriver ett målinriktat
arbete för att främja barns och elevers lika rättigheter och möjligheter och för att förebygga trakasserier och kränkande behandling. Rektor som är verksamhets chef bör driva ett målinriktat arbete för att motverka diskriminering, kränkande särbehandling samt kränkande behandling. Om trakasserier eller andra kränkningar äger rum i eller i samband med verksamheten är huvudmannen skyldig att utreda och åtgärda det inträffade.

I skolverkets allmänna råd om att främja likabehandling och förebygga diskriminering, trakasserier och kränkande behandling (SKOLFS 2009:38) står det att det bör finnas rutiner för hur informationen mellan huvudmannen, personal, barn, elever och vårdnadshavare ska ske då någon i verksamheten får kännedom om att ett barn eller en elev upplever sig ha blivit utsatt för trakasserier eller annan kränkande behandling. Ansvarsfördelningen mellan huvudmannen och rektorn bör vara tydlig.

En utredning bör allsidigt belysa vad som inträffat och analysera orsakerna till detta samt omfatta både den eller de som kan ha utövat kränkningen och den som blivit utsatt för den. Utredningen bör ledas av rektorn eller någon med motsvarande ledningsfunktion om någon i personalen misstänks för att ha utsatt ett barn eller en elev för trakasserier eller kränkande behandling. Varje enskilt fall bör det bedömas om en anmälan ska göras till andra myndigheter. Åtgärderna som vidtas bör grundas på utredningen i det enskilda fallet och riktas till såväl det barn eller den elev som blivit utsatt som till den eller dem som utövat kränkningen. De vidtagna åtgärderna bör följas upp och utvärderas. Utredningen, åtgärderna och uppföljningen av dessa bör dokumenteras. Tydliga rutiner för akuta och uppföljande åtgärder avseende inträffade kränkningar och hur dessa ska dokumenteras, samt en beskrivning av hur barn och elever har varit delaktiga i arbetet med att ta fram planerna.

Dessa allmänna råd grundar sig på bestämmelserna i skollagen (1985:1100),
diskrimineringslagen (2008:567), förordningen (2006:1083) om barns och
elevers deltagande i arbetet med planer mot diskriminering och kränkande
behandling samt läroplanerna. Här läggs ansvaret för att utreda på rektor eller någon med motsvarande ledningsfunktion dock de allmänna råden är inte bindande och därför är rektor inte skyldig att utreda om hon inte fått det delegerat av arbetsgivaren, i synnerlighet utbildningsnämnden.

I Södertälje kommun nämns inte någonting om rektors ansvar att utreda i delegationsordning. Rektor ansvarar för att det bedrivs ett målinriktat arbete för att främja barns och elevers lika rättigheter samt motverka diskriminering på grund av kön, etnisk tillhörigheter, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning, funktionshinder, ålder och könsöverskridande identitet eller uttryck. Vems ansvar att utreda när någon i verksamheten får kännedom om att någon har blivit kränkt ser olika ut. Jag valde två skolor och läste deras likabehandlingsplan. I den ena skola är det all personal som har ansvar att utreda så fort en kränkande handling uppmärksammas barnen sinsemellan. Det som är lagöverträdelse polisanmäls.
Om det finns uppgifter om att en vuxen har kränkt en vuxen eller en elev ansvarar rektor för att en utredning påbörjas och genomförs.

I den andra skolan står det tydligt att rektor ska se till att utredning görs och åtgärder vidtas om skolan får kännedom om att diskriminering eller annan kränkande behandling förekommer.

Verksamheten i skolan skall utformas i överensstämmelse med grundläggande demokratiska värderingar. SkolL 1:2-9§. Skyldigheten att utreda och vidta åtgärder mot kränkande behandling enligt 14 a kap. 1985 års skollag är i huvudsak oförändrade flyttas över till ett nytt kapitel, 6 kap., i den nya skollagen och innebär att om huvudmannen eller personalen får kännedom om att ett barn eller en elev anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling i samband med verksamheten, är huvudmannen skyldig att utreda omständigheterna kring de uppgivna kränkningarna och i förekommande fall vidta de åtgärder som skäligen kan krävas för att förhindra kränkande behandling i framtiden.SkolL 14 a:3§ SkolL14a:9 SkolL 14a:11 SkolL14a:6-8 Prop.2005/06:38 s.88ff. Huvudman är också skadeståndansvarig SkolL14a:12 Kollektivavtalet Allmänna bestämmelser 6§ st.2 och LAS 7§ st.2 S.190-241. Om huvudmannen eller personalen åsidosätter sina skyldigheter enligt14 a kap. ska huvudmannen dels betala skadestånd till barnet eller eleven för den kränkning som detta innebär, dels ersätta annan skada som har orsakats av åsidosättandet.

Skadeståndslag (1972:207) 3 kap 2 § 2st anger staten eller en kommun skall ersätta skada på grund av att någon annan kränks på sätt som anges i 2 kap. 3 § genom fel eller försummelse vid sådan myndighetsutövning.

I LOA14-19§§ står det att den som gjort sig skyldig till allvarliga fel eller försummelse i arbete(tjänsteförseelse) kan meddelas disciplinpåföljd. Det kan bli fråga om varning och löneavdrag med högst 25 procent i högst 30 dagar. Genom kollektivavtal får avvikelser göras från 15 §. Sådana kollektivavtal får tillämpas också på arbetstagare som inte är medlemmar i den avtalsslutande arbetstagarorganisationen, om de sysselsätts i ett sådant arbete som avses med avtalet.
I kap 4 i boken Allmän förvaltning hävdar författarna att disciplinansvar som finns i LOA 14-2 är det ansvar som följer av arbetsrättsliga regler. De gäller däremot inte för kommunalanställda, vilkas disciplinansvar i stället regleras genom kollektivavtal.

I svenska författningssamling är det huvudmannen som är skyldig att skyndsamt utreda omständigheterna kring de uppgivna kränkningarna och i förekommande fall vidta de åtgärder som skäligen kan krävas för att förhindra kränkande behandling i framtiden.

I det 6.e kapitel av den nya skollagen som beslutades av riksdagen den 22 juni och träder i kraft 1 augusti 2010 står det att en förskolechef eller rektor som får kännedom om att ett barn eller en elev anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling i samband med verksamheten är skyldig att anmäla detta till huvudmannen.

Rektorn nämns inte i författningen som ansvarig för att utreda i frågor rörande diskriminering, kränkande särbehandling eller kränkande behandling. Därför drar jag slutsatsen att rektor inte är skyldig att utreda i frågor rörande diskriminering, kränkande särbehandling eller kränkande behandling om det inte har delegerats till rektor av kommunens nämnd. Huvudmannen är skadeståndsansvarig.

Rektor har ansvaret att bedriva ett målinriktat arbete för att motverka diskriminering, kränkande särbehandling samt kränkande behandling. Om trakasserier eller andra kränkningar äger rum i eller i samband med verksamheten ska rektor enligt den nya lagen informera huvudmannen som är skyldig att utreda och åtgärda det inträffade.

I Södertälje kommun finns inte någon skriven delegation på rektors ansvar att utreda däremot skrivs det i likabehandlingsplanen i de två skolor som jag valde vems ansvar det är att utreda. Rektor som verksamhetschef är skyldig att informera huvudmannen när skolans åtgärder inte leder till att kränkande behandling upphör.

Tyvärr hittade jag inga rättsfall som kunde vara ett stöd för att svara på vad det blir för rättsföljder om en rektor inte utreder ett fall där en arbetstagare utsatts för kränkande behandling. Det fanns ett rättsfall dock där en 13-årig skolelev, som under en träslöjdslektion kränkts av sin slöjdlärare, har tillerkänts skadestånd för kränkning enligt lagen (2006:67) om förbud mot diskriminering och annan kränkande behandling av barn och elever. Den kränkande behandlingen har bedömts motsvara ett ofredande enligt 4 kap. 7 § brottsbalken. Tingsrätten förpliktade kommunen att till A.A. betala 5 000 kr jämte ränta (NJA 2006 s.170). Rektor hade ansvaret för arbetsmiljön och det insågs att rektor har fullföljt det som han har ansvar för.

I skolverkets allmänna råd om att främja likabehandling och förebygga diskriminering, står det att utredningen bör ledas av rektorn eller någon med motsvarande ledningsfunktion om någon i personalen misstänks för att ha utsatt ett barn eller en elev för trakasserier eller kränkande behandling. Personligen, om jag får bestämma skulle jag följa skolverkets allmänna råd. Att ansvaret att utreda läggs på kommunen och i synnerlighet utbildningsnämnden kommer det att utgöra en stor belastning på nämnden och därmed en fördröjning av att utsätta de nödvändiga åtgärderna. Å andra sidan bör inte ansvaret att utreda läggas på personal. Det är en arbetsbelastning på skolpersonal där man kan riskera rättssäkerheten.


Källförteckning

Björkman Ulla och Lundin Olle , Kommunen & Lagen-en introduktion, upplaga 2, Iustus förlag, 2009

Boström Viola och Lundmark Kjell (red), Skoljuridik, , Upplaga 1:1 2009 Liber


Strömberg Håkan och Lundell Bengt, Allmän förvaltningsrätt, 24:e upplagan, Liber AB 2006

www.lagen.nu, http://www.riksdagen.se/webbnav/index.aspx?nid=3910 100724
http://www.av.se/dokument/afs/AFS1993_17.pdf
100724
http://www.lagrummet.se/rattsinformation/forfattningar/

http://www.av.se/dokument/afs/AFS1993_17.pdf 100724
http://www.riksdagen.se/webbnav/index.aspx?nid=3911&bet=1994:1194

100728

https://lagen.nu/dom/nja/2005s385 100722

https://lagen.nu/dom/rh/2009:67 100730