A Paradigm Shift is Taking Place

A shift is taking place in management, from using rules and instructions to the use of vision, mission, culture and values. Leadership is now more based on dialogue rather than authority. Why the change? What happened? It must be easier just to order people to do things, write down some rules and ask managers to hand out instructions on how work should be done! Well, society has been undergoing social and economic changes, such as technological development, knowledge intensive industry and global competition. Consequently, new organizational forms are needed with freedom on all levels in an organization. In order to maintain some control over the employees’ work performance, managers need to be able to influence people’s understanding of their own and companies’ task. Managers need to trust that their staff act and make judgments in accordance with the company’s strategic direction. Therefore, a shift is needed towards a dialogue-based leadership where managers manage understanding in an organization. Is it possible to manage people’s understanding? Well, I think, the task of influencing people’s understanding is highly challenging. There are no direct buttons you can turn on to affect people’s understanding. There are no direct methods you can use to command understanding. As a manager, you are left with indirect methods which hopefully, will encourage and stimulate people to reflect upon their experiences and perform with continuous improvement. Quite risky! As a manager, you are likely to fail in managing people’s understanding and their will to change because of different human defense mechanisms. Employees, usually, listen and examine whether they like your ideas or not, and based on that they either comply with them or not. As a result, your task as a manager is not only to present new ideas and measures to be taken. Your task is to make your employees understand the ideas and measures in a way that will support your intentions. It is a difficult task but not an impossible mission.

Meningsskapande undervisning

Skolan har ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där all personal förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt, stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. Att höja kunskapsresultaten är viktigt och angeläget för individer. Högre utbildning ger högre inkomster, bättre hälsa, längre liv och större kontroll. För samhället blir det mindre kostnader för rättsväsendet, minskade sjukvårdskostnader, större ekonomisk tillväxt och förbättrad socialanpassning. Avsikten med denna skrift är att presentera en utvecklingsstrategi, nämligen meningsskapande undervisning som jag tror på och hävdar att den är huvudnyckeln till en högre mål- och resultatuppfyllelse på skolan. Jag kommer att beskriva nu-läget. Därefter kommer jag att presentera vart vi ska och hur vi kan ta oss dit, motivera mitt val samt presentera tillvägagångssätt dit, med utgångspunkt från ett förståelsebaserat ledarskap1 och en lärande organisation2. Var är vi? Vi befinner oss under en förändringsprocess. Förändringsprocessen påbörjades läsåret 10/11 med en ny läroplan. Många pedagoger konstaterat att undervisning bör utvecklas så att den är anpassad till varje individs behov och förutsättning. Många elever i dagsläget är uppgivna och har ingen tro på framtiden. De ser ingen vits med att lära sig. Eleverna har fortfarande för lite inflytande över undervisnings-former och arbetssätt. Eleverna vet vad de ska lära sig och hur de ska visa sina kunskaper men vet inte varför de ska lära sig just det kunskapsområde och öva på dess förmåga. Kunskapsresultaten är fortfarande för låga. Analysen av dokumenten, resultat, observationer och strukturerade samtal både enskilt och i grupp visar på att vi fortfarande löser problem på samma sätt som tidigare och vi använder oss av samma metoder i klassrummet. Vi har gjort nya kombinationer av gamla mönster, vilket håller oss kvar i gamla traditioner. Jag ser att tankemönstren är oförändrade. Det vi har gjort är förändringar av första ordningen som är av organisatorisk och administrativ natur med syfte att skapa en effektiv organisation med tydliga rutiner och regler så att vi kan fokusera på det didaktiska arbetet i klassrummet. Organisatoriskt har vi gått från exkludering av elever i behov av stöd/särskilt stöd till inkludering i syfte att skapa en skola för alla där undervisning är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. Jag anser att skolan måste genomföra en förändring av andra ordningen. Vart ska vi? Vår strävan i skolan är att alla elever som lämnar skolan efter avslutad utbildning har god social och kulturell kompetens samt utmärkta kunskaper. Eleverna når goda resultat och utvecklas socialt gynnsamt. Hur tar vi oss dit? Vår nästa utvecklingsstrategi är att skapa meningsskapande undervisning som är huvudnyckeln till en högre mål- och resultatuppfyllelse på skolan. Vad kännetecknas en meningsskapande undervisning? Jag tog fram tre kriterier som kommer att ta oss till önskat läge. 1-All planering och undervisning är målstyrd, utmanande och har en innehållslig och metodologisk variation, samt kännetecknas av studiero och en ömsesidig respekt mellan lärare och elev. 2-Undervisning är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. 3-Lärare ger kontinuerlig återkoppling på elevernas lärande. Elever lär sig att lära genom att självskatta eget lärande och andras. Varför just dessa kriterier? Enligt Hattie J.6 bör vi synliggöra lärande. Fokus bör ligga på hur undervisningen främjar lärande. Undervisningen måste kontinuerligt och systematiskt kritiskt granskas, följas upp och utvärderas så att den alltid stödjer varje barns kunskaps- och socialutveckling. Nya metoder och arbetssätt bör prövas, utvecklas och forsknings förankras. Han tycker att vi behöver utmana vår syn på bedömning och ge kontinuerligt återkoppling som främjar lärande. Att eleverna vet vad som ska bedömas är centralt i lärande bedömning. Enligt Hattie4handlar elevers framgång om hur det ser ut i klassrummet. Forskningen visar på att ovannämnda kriterier har stor betydelse för elevernas hela utveckling både självförtroende, självkänsla och kognitiva utveckling. Att anpassa planeringen och genomförandet av undervisning efter elevernas behov och förutsättningar är en grunddemokratisk princip, där vi inkluderar alla elever. Vi visar ett av de grundläggande värdena i skollagen, nämligen alla människors lika värde. I den nya skollagen finns det tydliga krav på ovannämnda kriterier. Skolverket kom ut med allmänna råd för att tydliggöra kraven i författningarna och förordningar i frågan om planering och genomförande av undervisning. Går det att försäkra kvalitet i undervisning? Dahlberg F m.fl.7 har ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet till meningsskapande, ett paradigmskifte, det postmoderna projektet. I detta projekt välkomnas subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Om vi har postmodernitetens linser kan man se en ny diskurs som är meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt. Om vi antar att vi är på väg ifrån det moderna projektet, vad behöver vi för att utmärka vår undervisning som meningsskapande? Hur går vi tillväga för att uppfylla kriterierna? Vi behöver följande: 1- Skapa samsyn Hur gör vi samsyn? Hur lär vi tillsammans? Du ser en sak och jag en annan. Hur lär vi oss tillsammans så att vi ser varandras bilder och kanske får en ny gemensam förståelse? Det är viktigt, tycker jag att skapa en lärande organisation och blir duktiga på att lära oss tillsammans som organisation. Vi står inför en förändring och behöver lära oss ett sätt att skapa bra resultat på ett nytt sätt där vi vågar experimentera och göra tillsammans. När en grupp ”gör” lär deltagarna sig vad som fungerar och vad som inte gör. Det kräver av oss dock att trycka på pausknappen för våra förutfattade meningar och våga delta i syfte att utforska tillsammans. Min uppgift lär bli att få er att vilja delta fullt ut. Enligt Ahrenfelt B 8 kräver en förändring av andra ordning att vi ifrågasätter oss själva och inte problemet. Att vi flyttar in frågeställningen i oss själva. Att vi vågar gå utanför egna ramar och attityder. Vi ifrågasätter organisationskulturen. Att vi når en inre kontroll och metanivå. Vi accepterar motståndets oro och ångest. Detta leder till personlig utveckling och därmed en förändring av andra ordning. I dagsläget finns det enligt Ahrenfelt B4en motivationsklyfta mellan chefen och medarbetare eftersom förberedelseperioden tar tid. *Chefen har lagt egen tveksamhet och eget förändringsmotstånd bakom sig och befinner sig i medvetenhetsfasen, det vill säga att organisationen måste genomföra förändringen. Utifrån erfarenhet kan motivationsklyftan kan förhindra ledarens förståelse för organisationen, var medarbetarna befinner sig och hur deras bilder av verkligheten ser ut. Enligt Starratt R5 är det nödvändigt för skolledare att alltid visa på ett proaktivt ansvar, personlig och yrkesmässig a autenticitet, och en bekräftande, kritisk och tillåtande närvaro. 2- Föra dialog För att få syn på vad vi egentligen vet om vår skolas undervisning, vår syn på lärande, våra värderingar, samt hur vi arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling, bör vi, tycker jag, ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat. Som pedagogisk ledare har jag ansvaret att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt. Ur det postmoderna perspektivet, lever vi alla i samma värld, men den ser olika ut för var och en av oss. När en person gör iakttagelser och söker information, är det naturligt att tolkning sker i enlighet med rådande förståelse. Det är i kommunikation med andra som en gemensam förståelse skapas och bildar den grund för den kompetens som individer och grupper utvecklar i arbete. 3- Kompetensutveckling Vi behöver förstärka också vår kompetens så att undervisningen i arbetslaget alltid är målstyrd, utmanande och har en innehållslig och metodologisk variation, samt kännetecknas av studiero och en ömsesidig respekt mellan lärare och elev. Därför bör skolledning erbjuda ett pedagogiskt smörgåsbord, en mångfald av kompetensutveckling anpassad efter behov och förutsättningar, två timmar per månad. Skolor bör också samverka med Special Pedagogiska Skolmyndigheten i frågan om en god lärande miljö som är anpassad efter elevernas behov och förutsättningar. Myndigheten erbjudar distanskurser och handledning som ett led i arbete med elever i behov av stöd eller särskilt stöd. Varje arbetslag startar eget utvecklingsprojekt och blir ett lärlag. 4- Verktyg - Samarbetsövningar och teambuilding med tydligt syfte mot måluppfyllelse minst två gånger per termin. Vi behöver även träffas utanför jobbet, göra saker tillsammans, lära känna personen bakom yrkesrollen. - Gemensamma rutiner och tydlig ansvarsfördelning. - Årscykel för det systematiska kvalitetsarbetet (SKA) med delmål som går att mäta, följa upp och utvärdera. - Gemensam dagordning, standardagenda. - Visuell planering så att det är lätt att se hur olika aktiviteter förhåller sig till varandra. - Arbetslagstid två timmar per vecka för att: -upprätta en handlingsplan som innehåller de processer som vi behöver för att uppfylla kriterierna. Tillsammans fördelar ni arbetet. Tid bestäms för uppföljning och utvärdering. Rektor eller biträdande rektor träffar varje arbetslag i rullande schema under läsåret för att följa upp processen och föra pedagogiska diskussioner. - kunna tillsammans identifiera en förväntansstruktur och kvalitetskrav på det didaktiska arbetet i klassrummet för att kunna följa upp och utvärdera vår planering och genomförande av undervisning. -ha pedagogiska samtal kring teman livslångt lärande, god lärande miljö och bedömning för lärande. - Digital elev-och lärarplattform för att öppna möjligheten för innovativa sätt att lära, samt underlätta all pedagogisk dokumentation på elevernas lärande. Både elever och lärare får låna var sin dator för att möjliggöra användning av information-och kommunikationsteknik som pedagogisk resurs. Mina förhoppningar är, att tillsammans med er, entusiastiska lärare föra strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat med syfte att leda vår skolutveckling framåt så att den svarar mot de nationella målen och bidra till att varje elev utvecklas efter egna förutsättningar och behov. Referenslista 1 Sandberg, J. Targama, A. (1998) Ledning och förståelse. Lund: Studentlitteratur 2 Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) Skolutvecklingens många ansikten. Stockholm: Myndighetens för skolutveckling. 3 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur. 4 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur. 5 Staarat, Robber J. (2005) Etiskt ledarskap, med fokus på skolan. Liber 6 Hattie, (2011) Synligt lärande. Presentation av en Studie om vad som påverkar elevers studieresultat. 7 Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande, postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag. 8 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings-och utvecklingsarbete i företag och organisationer.2.(rev) uppl. Ed.2001, Lund: Studentlitteratur.

Flexspan: Facebook lockar skolor och högskolor

Flexspan: Facebook lockar skolor och högskolor:    by   Anna Briggs Facebook lanserar nu en tjänst för skolor och högskolor. Facebook Groups for Schools gör det möjligt för skolor att...

En pedagogisk ledare

Skolan har under de senaste decennierna varit föremål för reformer påskyndade av ivriga skolpolitiker. Det satsas på ledarskap. Ett nytt rektorsprogram startade 2010 och en ny skollag från 2011 gör rektors uppdrag tydligare.
Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärare och övrig personal i skolan det övergripande ansvaret för att verksamheten inriktas på att nå de nationella målen. I det pedagogiska ledarskapet ingår att leda skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och kunna analysera och tolka resultaten. En rektor har ansvaret att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Uppdraget, tycker jag är mångfasetterat, komplex och utmanande.

Syftet med denna skrift är att dela med mig av min egen förståelse som pedagogisk ledare kring följande tre aspekter; organisation, förändringsarbete och ledarskap utifrån olika teorier och perspektiv. Därefter kommer jag att använda mig av någon teori och perspektiv för att beskriva nuläget och det önskade läge i vår organisation.

Bolman L.G. och Deal T.E. (2007) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap ; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv på följande aspekter: organisation, förändringsarbete och ledarskap.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten under förändringsarbetet strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning.

Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling och förändringsarbete – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation.
En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och för de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången i förändringsarbete.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, leder processen och har förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång och utveckling. Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.

Författarna i de avslutande avsnitten är överens om att effektiva och framgångsrika ledare och organisationer har det gemensamt att de har förmåga och möjlighet att orientera sig mellan de fyra perspektiv samtidigt i syfte att kunna skapa en helhetsbild av komplexa system. Ledaren har förmåga att ge sig i kast med ett problem utifrån ett stort antal förståelseperspektiv.

Det förståelsebaserade ledarskap, ett kompetensperspektiv på organisationer

Targama A. och Sandberg J (1998) är författare till boken, Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Boken bygger på resultat från ett forskningsprojekt som leddes av Targama. Inom det projektet skrev Jörgen Sanddberg sin doktorsavhandling Human competence at work. Sandberg i sin forskning drar slutsatsen att kompetens i en organisation är inte enbart en uppsättning av kunskap och färdigheter. Forskningsresultaten visar på att människans kunskaper och färdigheter föregås av och baseras på hennes förståelse av sitt arbete. Dessa resultat som Sandberg redovisar för påverkar vårt sätt att leda och organisera lärande och kompetensutveckling i en organisation.

I kapitel 1 och 2 diskuterar författarna det omfattande skifte inom både forskning och praxis på ledarskapsområdet. Både forskare och praktiker delade insikten om att ledare måste påverka medarbetarnas förståelse för att få dem att klara av arbetsuppgifterna samt bidra till organisationens utveckling och resultat.

Det paradigmskiftet som nämns i boken ger ny innebörd på ledarskap och ledning från regelbaserade styrfilosofin till idébaserade ledarskap. Ledarskapet blir förståelsebaserat. Ledarens centrala roll lär bli att påverka medarbetares förståelse av sitt arbete och därmed den kompetens som utvecklas i organisationen.

Ledaren inbjuder till ärlig och öppen diskussion som leder till reflektion över arbetet. Syftet är att ge arbetet en mening. Ledaren bör använda sig av metaforer och gestaltningar för att kunna fånga och tydliggöra en viss situation och därmed stimulera människor att tänka nytt och ifrågasätta rådande förståelse.

Författarna ger exempel på hur man kan använda sig av vision som utgångspunkt för ett gemensamt meningsskapande och en utveckling av företagets förståelse och utmaningar. Vidare nämns studiebesök och inspirationskällor som ett sätt att påverka människors förståelse. Under förståelseprocessen bör ledning vara beredda att ifrågasätta sina egna föreställningar. Ledarens uppgift under utvecklingsarbetet kräver pedagogiska insatser för att få människor att förstå de strategiska intentioner och därmed bilda grund till förverkligande.

Ledning tar medarbetarnas sätt att förstå sitt och företagets arbete som utgångspunkt under förändringsarbetet. Ledningen kartlägger, tolkar och skapar en bild av medarbetarnas förståelse. Verksamheten bör organiseras i mindre centralstyrda former där medarbetarna får någorlunda betydande mått av frihet dock inom ramen för uppställda mål och policies.

Nuläget: organisationens struktur och behov

På vår skola består ledningsgruppen av rektor, två biträdande rektorer och sex arbetslagsledare. Arbetslagsledarna har lyft upp frågan om behovet att granska skolans ledningsstrukturer och dess funktionalitet, liksom arbetslagsledarnas roll, och därigenom stärka förutsättningarna för delaktighet, inflytande och ansvarstagande. Som pedagogisk ledare är det angeläget att skapa och stärka strukturer för kommunikation och förankring av ledningens prioriteringar.

Kartläggningen på mitt pedagogiska ledarskap visar på stor spridning mellan lärarnas skattningar i visa frågor som jag bör uppmärksamma. Det råder enighet bland medarbetarna om vad som behöver göras för nå högre resultat. Däremot finns det olika uppfattningar om hur det ska göras. Min uppfattning av organisation och ledarskap är att det inte finns någon riktig samsyn i hur skolans resultat ska höjas. Förankringsprocess bland lärare verkar inte vara helt genomförd och de verkar inte heller känna sig speciellt involverade i hur den nya organisationen ska se ut.

Lärare och annan personal är organiserade som basorganisation, arbetslag, som förser organisationen med pedagogisk kompetens och olika stödfunktioner. Den andra strukturen består av specialistkompetenser och är grupperad i ämneslag samt i mer eller mindre tillfälligt sammansatta projekt. Alltså vi har en matrisorganisation, enligt Svedbergs definition på matrisorganisation.

Fördelarna med denna är att vi på bästa sätt försöker nyttja knappa och dyrbara resurser. Vi vill också erbjuda medarbetarna variationer och möjligheter till vidareutveckling i arbetet. Det finns dock principiella svårigheter som jag upplever med en sådan matris- organisation. Att använda sig av matrisorganisation innebär att principen ett en enda person ska ha det slutliga ansvaret har övergivits. Istället blir det viktigt med ökad kommunikation, gemensam problemlösning och gemensamt resultatansvar.

I ledningsgruppen har vi uppmärksammat bristen på kommunikation mellan olika arbetsgrupper. Ansvarsbilden för resultat är otydlig vilket skapar osäkerhet som i sin tur kan leda till att motstridiga beslut fattas mellan de olika arbetsgrupperna. Det har uppstått intressekonflikter i tvärsnittet mellan olika ansvarsområden. Lärarna ställs inför flerdubbla lojaliteter och multipla rapporteringsvägar. De ställs inför tuffa krav på att arbeta bättre, snabbare och billigare. Olika grupper med olika arbetsledare, intressekonflikter, snedfördelad arbetsbelastning där vissa anställda överutnyttjas och riskerar bli utbrända medan andra känner sig förödmjukade genom banala sysslor.

Önskatläge: vilken organisationsform och perspektiv på ledarskap behöver vi?

Svedberg L. (2007) skriver om 4 olika organisatoriska grundteman, den hierarkiska organisationen, matrisorganisationen, teamorganisationen och nätverksorganisationer .

I dagens samhälle finns det, enligt forskarna, tekniska behov samt sociala behov. Dessa behov tillfredsställs genom självstyrande grupper, teamorganisation, som passar väl i en organisation som vår skola som är målstyrd. Grundsynen är tron på den goda arbetsgruppen med eget ansvar och på förhoppningar om sociala synergieffekter i arbetet.

Enligt detta tema står arbetslagens roll, styrning och utveckling i centrum. Teamen består av kompetenta, självgående och flexibla medarbetare. För detta krävs en stabil grupp till antal och deltagande och som får tid att utveckla arbetsformer och relationer för att kunna axla ett gemensamt ansvar. Team-building är viktig för att stärka relationerna.

Min roll som chef då är att stödja och motivera sina medarbetare och få dem att känna sig delaktiga och vilja att ta ansvar. Alla har ett gemensamt ansvar. Beslut om åtgärder fattas nära själva verksamheten. Min roll i beslutprocessen blir att skapa en miljö och ett sammanhang så ett beslut blir fattade. De som äger frågorna och problemen ska ha ansvar och befogenheter att själva hantera och lösa dem. Ledarskapet å andra sidan handlar om att ta ansvar för utvecklingen och ser till att medarbetarna utvecklar sin förmåga att förstå komplexitet, klargöra sina visioner och förbättra gemensamma tankemodeller.
Teamledaren har en samordnad funktion i ledningsgruppen. Teamledaren tillsammans med teamet beslutar om arbetets inriktning och genomförande inom de ramar som givits av ledningen. Teamledaren för fram gruppens talan i ledningsgruppen och återrapporterar till teamet om ledningsgruppens arbete och beslut.

Ett team är egen ”produktionsenhet” som organiserar, planerar, genomför och följer upp den egna verksamheten. Det krävs en låg personalomsättning och inte alltför täta omorganisationer för att teamet ska kunna utvecklas.
Styrkorna med att välja teamorganisationen är att den understödjer delvis de tekniska- och sociala behoven. Medarbetaren får en tydlig och kontinuerlig social tillhörighet i teamet. Det finns olika kompetenser för att hantera komplexa frågor. Gynnsamt socialt stöd och en bred problemlösningskapacitet, vilket förhoppningsvis motverkar överbelastning och utbrändhet.
Däremot finns det några svårigheter med en teamorganisation. Det finns en risk att tappa djupkunnande eftersom specialisterna är placerade i tvärprofessionella team. Specialisterna har ibland svårt att utveckla sitt kunnande om de inte är placerade i egna grupper. En del specialister har svårt att samarbeta. Grupperna kan bli ojämna. Vissa team växer sig starka och lever eget liv och går en annan inriktning än organisationen. Det tar tid, kraft och andra resurser för att få en grupp att verkligen bli ett team och nå reella tvärprofessionella vinster. Däremot en stark autonomi ska kunna balanseras i ledningsgruppen. Går det inte får chefen kräva att teamet rätta sig i ledet eller får teamet lösas och lämna organisationen.



Mitt ledarskap

Som pedagogisk ledare behöver jag driva utvecklingen som också innebär att fördela arbetet och ge stöd. För att leda skolan mot ökad måluppfyllelse behöver jag tillsammans med mina medarbetare samarbeta med en gemensam, kommunicerad vision och tydliga insatser inom de definierade förbättringsområdena. Jag behöver verka för att alla på skolan omfattas av de gemensamma prioriterade områdena.
Det som är en utmanande pedagogisk ledaruppgift är att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola.

Från min erfarenhet som skolledare har jag känt behovet av att skapa mitt ledarskap utifrån de förutsättningar och det sammanhang som skolan finns i. Det finns ingen färdig modell som man kan följa för att bli framgångsrik som pedagogisk ledare, tycker jag. Däremot kan jag använda mig av någon teori och perspektiv som jag tycker berör mig i mitt ledarskap i den verksamhet som jag leder och som är anpassade efter vår organisations behov och det sammanhang som skolan finns i.

Inom den strategiska skolan, skriver författare om det transformativa ledarskapet som passar gott och väl i det sammanhanget. En transformativ ledare är en formgivare, förvaltare och lärare. Hon eller han kännetecknas av att inspirera till engagemang på högre nivåer än de materiella värdena. Ledaren har förmåga att omforma och omförhandla medarbetarnas förståelse och mening. Ledaren är karismatisk, visionär, duktig på att motivera, ifrågasätter traditioner, och inspirerar andra att tänka nytt och söka nya arbetssätt. Tar hänsyn till individuella behov och förmågor, lyssnar och främjar utveckling, ger råd, undervisar och handleder.

Som pedagogisk ledare bör jag vara skicklig på att läsa av gruppens behov och därefter anpassa mitt ledarskap. Min fokus bör ligga alltid på ständiga förbättringar vilket sker genom att utveckla medarbetarnas och egen skicklighet. Det krävs kvalificerade reflektionsprocesser och ett helhetstänkande för att få fram de nya värdena och en ny förståelse.

Teamorganisationen kan kompletteras med en version av matrisorganisationen, nämligen, processorganisationen (Ljungberg & Larsson 2001). Processen som begrepp innebär en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund. Processen är avgränsad. Den börjar alltid i ett kundbehov och slutar i kundtillfredsställelse .
För att uppfylla behovet för specialisterna som har viljan och förmåga att ta och vara ansvariga i ett större sammanhang kan vi använda oss av de postmoderna nätverksorganisationer som sker mellan flera organisationer som delar samma värderingar och resultatmål .

Slutligen, kommer det tyvärr alltid att finnas en spänning mellan medarbetarnas och organisationens behov och syfte, mellan rationellt beteende och icke-rationellt beteende, mellan disciplin och självständighet, mellan formella och informella relationer och mellan ledare och ledda. Spänningen kan reduceras men aldrig elimineras. Det är dock angeläget att eftersträva en lokal anpassning som kombinerar olika modeller och filosofier, både inom ledarskap och organisation.
















Referenser

Bolman, Lee.G., Deal, Terrence.E., (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur.
Sandberg, J. Targama, A., (1998). Ledning och förståelse. Studentlitteratur.
Svedberg, Lars, (2007). Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Studentlitteratur.

Demokrati i en mångkulturell skola, ett dilemma!

>Nu-läget

Skolbyggnaden är dyster både utifrån och inifrån. Zachri (2002) hävdar att den fysiska miljön är av betydelse för elevernas sociala utveckling. Det saknas en lämplig fysisk miljö utanför klassrummet där eleverna kan tillbringa sin tid under rasterna. Dessutom brister vi med vuxennärvaro under rasterna. Möjligheten för att delta i olika aktiviteter under rasterna saknas. Ljudnivån på skolan är hög. Ibland hörs det svordomar med mera. Slag och skrik förekommer. Kränkning på alla nivåer. Lärarna skriker efter ekonomiska resurser för att främja demokrati. Kan vi göra någonting åt den fysiska miljön utan att det kostar mycket pengar?

Vi diskuterar mycket i skolan om vad som behövs göras så att skolan ska bli en trygg miljö där lärandet sker. Vi kommer med olika mobbningsplaner för att stävja all form av kränkande behandling. Vi målar om väggarna. Vi sätter upp nya gardiner. Vi köper nya bänkar. Men vi hinner aldrig diskutera varför eleverna gör som det de gör!! Frågan om hur vi kan vi främja demokrati i vårt dagliga pedagogiska arbete diskuteras för sällan i en skolan med låga kunskapsresultat!

Jag som pedagogisk ledare ska vara synlig och tillgänglig i verksamheten och leda det pedagogiska arbetet för att uppnå de nationella målen, både de hårda och mjuka värden. Detta betyder att jag måste prioritera bort alla kommunala möten som jag blir bjuden till vilket jag inte kan göra eftersom jag förväntas delta och samverka i samhälle för att främja lärande och demokrati. Vilket ska jag prioritera bort? För att leda det pedagogiska arbetet behöver jag delegera det administrativa arbetet. Alltså behöver jag en stab som arbetar administrativt vilket jag inte har råd med. Listan är lång över vad jag behöver göra för att kunna vara en pedagogisk ledare!! Var ska jag börja?

Lärarna håller fortfarande på att planera innehållet i undervisningen själva. Eleverna får vara med och bestämma en tidsplan för inlämningen av arbetsuppgifterna. Under arbetsperioden ser läraren det som sin uppgift att kontrollera att eleverna lämnar sina arbeten i tid. Hur ska läraren tillåta mer inflytande över undervisningen när trycket är så hårt från alla håll på lärarna för att leverera och höja resultaten?

Värdegrundsarbetet begränsas till en timme per vecka medan det bör genomsyra hela skoldagen. Hur ska vi lyckas med vårt demokratiska uppdraget då? Hur ska jag leda den trötte lärarens lärande och få honom eller henne att inse att det finns mycket att vinna, både i tid och kvalitet, genom att integrera kunskap, normer och värden till en helhet i den pedagogiska praktiken?

Betygen och terminsomdömen visar på stora brister i skolans måluppfyllelse. Färre än 50 procent av alla elever i årskurs 9 når målen i alla ämnen. Skolinspektionen kritiserar skolans inre arbete och skriver ner en lista om hur vi ska göra för att höja resultaten och uppnå de nationella målen. Inflytandeutrymmet är lika med noll. Hur gör vi för att få tillbaka inflytandet över skolans inre arbete? Just nu känns det som vi står och trampar i vatten och kan inte ens påverka skolans inre arbete.

Enligt skolverkets rapport¹ finns det en mängd olika faktorer som kan påverka kunskapsresultaten såsom samhällsfaktorer, reformer, resurser och skolans inre arbete. Det känns som om jag I en rad studier finns det ett tydligt samband mellan individens sociala bakgrund och kunskapsresultat. Andra faktorer av betydelse är föräldrarnas förväntningar på och ambitioner för sitt barn samt deras involvering i skolarbete. Ska vi på skolan kompensera för de brister som finns i samhället för att påverka elevernas prestation?

En rad studier visar också att skolor har alltmer homogena elevgrupper som gör att resultaten skiljer sig markant mellan skolorna. Föräldrarnas utbildningsnivå har fått en större betydelse för elevernas resultat. Detta är fallet också på vår skola. Just i denna fråga känns det maktlöst när en skola befinner sig i ett segregerat område. De flesta som bor i området är utsatta socio-ekonomiskt. Hur kan vi ändra på det och främja en likvärdig utbildning?

Vidare visar forskning på att en tydlig och aktiv lärare som engagerar och uppmuntrar alla elever och individanpassar undervisning utifrån elevers behov, förutsättning och erfarenheter påverkar resultaten positivt. Att erbjuda en god lärande miljö så att alla barn utvecklar i sin takt borde vara en angelägenhet i ett demokratiskt samhälle. Hur gör jag för att få alla lärare att bli engagerade och tro på att alla elever egentligen kan?

Det demokratiska uppdraget

Den svenska skolan har ett demokratiskt uppdrag. Den ska förmedla, förankra och gestalta demokratiska värden. Skolans uppgift är att tillföra kunskap och fostra eleverna till demokratiska medborgare. Skolan har att rätta sig efter lagar och förordningar, Lgr11, skollagen och lokala planer. Kommunen som är huvudman har ansvar för detta arbete bedrivs på skolan. Skolan har alltid haft uppgiften att fostra barn och ungdomar. Skolans roll har inte varit att enbart förmedla ämneskunnande utan att överföra normen och värden som samhälle efterfrågat.

Dagens samhälle är allt mer mångkulturellt. Detta betyder att människor har olika värderingar, formade av traditioner och erfarenheter. Att visa respekt och förståelse för andras ställningstaganden och värderingar samt ha en vilja att kontinuerligt och öppet diskutera värdegrundsfrågor är en av förutsättningarna för samhällets demokratiska utveckling.

Eleverna ska efter genomgången utbildning ha förutsättningar för att delta i demokratiska beslutsprocesser. Elever förväntas utveckla förmågan att genom samtal, där de kritiskt prövar och fördjupar sina kulturella övertygelser, nå välgrundade övertygelser i frågor om social och individuell rättvisa.

Visionen i de pedagogiska idéer som Dewey och andra tidigare klassiker framhåller kan sägas rikta sig mot en helhetsinriktad umgängesform mellan lärare och elever. Demokratin förvaltas och fördjupas i arbetet med olika skolämnen. Genom att eleverna planerar delar av arbetet och sedan utvärderar det blir de mer delaktiga. Delaktigheten i planeringen och dokumentation ökar elevernas motivation för skolarbetet. Eleverna blir mer engagerade och får större lust när de kan påverka. Genom dialog om mål och delmål förstår eleverna vad som förväntas av dem, vilket ger ökad medvetenhet om vad som lärs och varför. Eleverna behöver känna till och förstå målen med sin utbildning1.

1 (Fritzell, 2003)



Under 1980-och 1990-talen skedde ett utbildningspolitiskt systemskifte från att som tidigare se utbildning som ”public good” till att i högra grad betrakta utbildning som ”private good”. Det handlar om en förskjutning från en samhällscentrerad demokratiuppfattning där medborgarna framhävs som ett kollektiv med en kollektiv identitet till en individcentrerad demokratiuppfattning där individen är suverän med ansvar för vilka beslut hon själv fattar. I den sistnämnda produceras välfärden offentligt men kan också produceras privat. Möjligheten till fria val och autonomi betonas. Lösningar är individuella.

I skolans styrdokument avspeglas denna förskjutning från public good till private good. Eleverna förväntas ta allt större ansvar för sina studier och har dessutom fått ökat inflytande över sina studier. De demokratiska principerna att kunna påverka, ta ansvar och vara delaktig, ska omfatta alla elever. Elevernas kunskapsmässiga och sociala utveckling förutsätter att de tar allt större ansvar för det egna arbetet och för skolmiljön, samt att de får ett reellt inflytande på utbildningens utformning.

Vad vi ska göra är kristallklart men hur vi ska göra det är ett dilemma just nu på en skola där alltmer fokus sätts på kunskapsresultaten. Risken är att demokratiuppdraget halkar efter!


Referenslista

Fritzell Christer (2003) Demokratisk kompetens-några steg mot en praktisk-pedagogisk deliberationsmodell, utbildning och demokrati, Örebro universitet.
Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk skola? Kunskapsöversikt om betydelsen av olika faktorer.

Zackri Gunilla & Modigh Fredrik (2002)Värdegrundsboken, AB Danagårds grafiska.

Visuell Vetenskap: ChronoZoom - en interaktiv tidslinje under utveckl...

Visuell Vetenskap: ChronoZoom - en interaktiv tidslinje under utveckl...: I ett blogginlägg från november så pratade jag om begreppet Stor Historia där man utgår från hela universums historik från big bang till ju...

Fyra perspektiv på organisation och ledarskap

Bolman och Deal (Ref) diskuterar fyra olika perspektiv på organisation och ledarskap; det strukturella, det politiska, det symboliska och HR-perspektivet. Följande sidor är en sammanfattning av innebörden av dessa fyra perspektiv.

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv bygger på social arkitektur. Tro på rationalitet, att organisera efter en formell ordning med väluttänkta, klart definierade roller. Organisationen existerar för att kunna nå uppställda mål. För att öka effektiviteten strävar man efter specialisering och tydlig arbetsfördelning. Synkronisering av individer och enheter samordnas med hjälp av olika kontrollformer. Organisationsstrukturen är underordnad målen – den utformas efter t ex teknologi, arbetsstyrka och omgivning. Problem härleds till strukturell otillräcklighet, och löses med hjälp av analys och omstrukturering.

Perspektivet bottnar i två olika traditioner. Den första kommer från Taylor et al (ref). Den ledde fram till principer som fokuserade på specialisering, kontroll, formell makt och ansvarsdelegering. Den andra utgår från sociologen Max Webers arbeten, där han använder sig av en modell med byråkratiska egenskaper. Enligt Weber är synen på arbete som ett livslångt yrke med möjligheter till karriär. Det krävs tekniska kvalifikationer för att få arbete. Man sätter upp regler som styr verksamheten och skiljer på personliga och offentliga rättigheter. Organisationen har en hierarkisk struktur med fast arbetsfördelning.

Författarna identifierar en baksida med att leda en organisation utifrån ett strukturellt perspektiv, nämligen samordnings- och kontrollproblem. När en organisation består av flera funktionella enheter är risken att varje enhet fokuserar på de egna målsättningarna snarare än uppdragets. Samordnande och kontroll uppnås enligt Bolman och Deal (Ref) genom antingen vertikal eller lateral samordning. Den förstnämnda innebär att man helt enkelt utser en chef, med formell makt som accepteras av de underordnade och legitimeras av de överordnade. Man skapar ett enhetligt policyförfarande, där ingen enhet är autonom. Detta för att skapa förutsägbarhet och begränsa handlingsfriheten. Man använder sig även av planerings- och kontrollsystem. Prestationskontroll – att ställa upp resultatmål utan att specificera hur de ska uppnås och är lämpligast när resultaten är mätbara - och handlingsplaner. Handlingsplaner specificerar hur beslut ska genomföras och vilka tidsramarna är. Dessa fungerar bäst när det är lättare att bedöma hur arbetet utförs.

Lateral samordning är mindre formaliserad och mer flexibel än vertikal dito. Kommunikationen består av både formella och informella möten, som utgör möjligheter till dialog och beslut. Det finns dock en risk för att allt för mycket tid och energi tas i anspråk, vilket kan påverka resultatet negativt. Detta ställer hårda krav på samordnarens roll ifråga om att effektivt kunna överbygga gränserna mellan olika enheter. Om ledarskapet är effektivt blir ledarens roll är att verka som arkitekt och analytiker – ledarskapsprocessen bygger på analys och design. Ledarens grundansvar är att klargöra organisationens mål och utveckla en struktur som är tydlig och lämplig för målen, uppgiften och miljön. En ledare koncentrerar sig på uppgiften, fakta och logik. Inte personlighet och känslor. Chefen arbetar hierarkiskt – uppifrån och ner, befälsgången är tydlig. Om ledarskapet är ineffektivt blir ledaren istället en despotisk tyrann som detaljstyr och ger order.

HR-perspektivet

Förhållandet mellan individen och organisationen är i fokus; organisationen existerar för att uppfylla människans behov. Förhållandet mellan människor och organisation är symbiotiskt till sin natur. Om överensstämmelsen mellan de båda är dålig blir båda parter lidande och vice versa.

Bolman och Deal (155) diskuterar Douglas McGregors teori, vilken utgår från Maslows behovstrappa. Maslow identifierar ett antal trappsteg vilka representerar behov som måste tillfredställas i rätt ordning för att människan skall må så bra bra som möjligt. Mest rudimentära är de fysilogiska behoven som mat eller sömn, och sedan avancerar trappan till att innefatta säkerhet, tillhörighet, kärlek, uppskattning och självkänsla. Högst upp på trappan kommer människans självförverkligande.

McGregor lägger till ytterligare ett steg i denna trappa (vilken det i boken refereras till som en pyramid), nämligen hur vi uppfattas av andra. McGregor menar att en ledares förutfattade meningar om sina underställda ger upphov till att de blir självuppfyllande profetior. Vidare menar han att de flesta ledare utgår från att de anställda bl a är lata och inte vill ta ansvar. Detta kallas Teori X. Graden av denna uppfattning ger upphov till hårda eller mjuka versioner av Teori X, och denna grad ligger till grund för en chefs ledarstil.

McGregor förespråkade en annan uppfattning, kallad Teori Y, grundad på Maslows behovstrappa. Teorin är en sorts självstyrningsprincip som innebär att människor ska arbeta för belöningar och samtidigt tillfredsställa sina egna behov – förverkliga sig själva - genom själva arbetet. Chefens roll blir att anpassa organisationens mål efter de anställdas intressen.
Författarna refererar vidare till Chris Argyris (156 ff). Denne menar att det finns en inneboende konflikt mellan individ och struktur i fråga om de mer traditionella principerna (jfr det strukturella perspektivet). Uppgifternas definition blir väldigt snäv för att bli mer effektiv. Detta leder enligt Argyris till frustration genom tex att de anställda drar sig undan, fysiskt eller psykiskt, gör motstånd genom fusk och sabotage, nå högre positioner genom att klättra i hierarkin, bildar allianser för att skapa maktbalans och uppfostrar sina barn till att tro att allt arbete är otacksamt och att chanserna till avancemang är minimala

HR-Perspektivets syn på den anställde är att denne är en investering snarare än en kostnad. Detta leder till att ledningen ser positivt på utveckling – att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och avancemang. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation. Detta t ex genom att rekrytera rätt medarbetare genom att vara selektiv och arbeta utifrån profiler, att hålla kvar de anställda genom att belöna frikostigt eller erbjuda trygga anställningsvillkor, internrekrytering, att dela vinsterna eller investera i personalutvecklings-möjligheter. Vidare att uppmuntra självständighet, delaktighet och främja jämlikhet. För att lyckas krävs en sammanhållen holistisk strategi som vilar på en långsiktig personalfilosofi.

En ledare som arbetar utifrån HR-Perspektivet leder uppifrån och ner, men använder tvåvägskommunikation som främsta verktyg och är, trots att det inte anses optimalt, inte rädd för att konfrontera när det behövs. En effektiv ledare arbetar både för organisationen och de människor som utgör den genom att försöka tjäna bådas intressen. Ledarens uppgift är att ge support och bemyndigande genom att uppmuntra medinflytande och att vara uppriktig. Ledaren tillhandahåller självstyre och nödvändiga resurser för att göra ett bra arbete.

Det politiska perspektivet

I detta perspektiv betraktas organisationen som levande. Organisationen består av individ- och gruppintressen. En organisation är en koalition men med skillnader avseende grundläggande värderingar, uppfattningar om verklighetens beskaffenhet etc. De flesta beslut handlar om fördelning av knappa resurser, där alla vill ha sin del av kakan, vilken leder till att konflikter får en central roll i detta perspektiv. Därför blir makten den viktigaste tillgången. Mål och beslut växer fram genom att förhandla, köpslå och tävla med andra intressegrupper.

Begreppet makt är mångfacetterat inom detta perspektiv. Den behöver alltså inte vara formell, utan kan se ut på många sätt. Människor med information och kompetens, den som har kontroll över belöningar, människor som har tvångsmakt och kan straffa eller begränsa samt allianser och nätverk med makt inom organisationen. Den som har tillträde till – och kontroll över organisationens dagordning har mer makt än de som inte finns representerade vid t ex ett möte. Den som har kontroll över vad som ska tas upp och hur strategier läggs ut har också mycket makt. Slutligen identifierar författarna den som genom karisma och retorik får personlig makt – genom att vara någon som blir lyssnad på.

En ledare som utgår från det politiska perspektivet måste arbeta nedifrån och upp och behöver bygga upp maktbaser och använda makt med eftertanke. En ledare kan inte ge varje grupp vad den vill ha, utan måste arbeta hårt med att uttrycka vad alla i organisationen har gemensamt. Det krävs av chefen att känna igen politisk verklighet och veta hur den ska hanteras. En effektiv ledare är en advokat, och ledarprocessen är förmågan att försvara beslut och att bilda koalitioner.

Det symboliska perspektivet

Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Användbar när målen och teknologin är oklara. Vision- något man tror på. Organisationer med identitet. Symbolernas kraft. Det viktiga är innebördar och tolkningar. Kultur är det kitt som håller samman organisationer och samlar människor kring en gemensam uppsättning värderingar och övertygelser.

Författarna (s 296 f) listar ett antal punkter, det symboliska perspektivets grundläggande antaganden. Jag fastnar för den tredje punkten, att människor i sin vardag är så förvirrade av alla intryck och all mångtydighet att de skapar symboler för att minska denna förvirring, för att öka förutsägbarheten och finna ett sätt förankra hopp och tro. Det viktiga är alltså inte vad som händer, utan vad det betyder (vilket fö är det första antagandet, jfr ibid). I det symboliska perspektivet enas alltså människor kring en betydelse. Detta kan vara en gud, ett rockband eller ett starkt varumärke.

Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur, och blir det som håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter, som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Man anser att symbolerna är det som skapar ordning ur kaos. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv, författarna (s 300 ff) diskuterar biltillverkaren Volvo och däcktillverkaren Continental. Man talar om att myter bidrar till att myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och även kan få individen att känna sig speciell, men författarna (s 307) poängterar att de ofta förlorar sin mening om de sätts på pränt i ett formellt dokument.

Visioner ses på som en delad dröm. De anses viktiga därför att de tar organisationens kärnideologi och gör den till en framtidsplan, kring vilken organisationens medlemmar kan enas och arbeta mot ett gemensamt mål. Hjältar och hjältinnor utgör förebilder, historier blir dels till kommunikationsverktyg och dels bidrar de till att förmedla värderingar. Ritualer och ceremonier blir ett sätt att visa handlingskraft oavsett om det går bra eller dåligt. En flykt från de traditionella perspektivets fakta och logik, samt en möjlighet till att hitta kreativa lösningar erbjuds i form av lek, metaforer och humor.

En ledare som arbetar med det symboliska perspektivet är en visionär. Målet är att inspirera människor och ge dem något att tro på. För att bli effektiv måste ledaren ha passion för det han eller hon sysslar med, att vilja vara bäst på vad de gör genom att tillhandahålla dramatiska, symboliska värden som förmedlar en känsla av organisatorisk mission. Detta genom stormöten, skapandet av slogans etc. Basen för att bygga upp en symbolisk företagskultur är ofta historiska prestationer, traditioner och liknande som används för att skapa sammanhållning och mening för medlemmarna. Kommunikationen kan ske både nedifrån och upp och uppifrån och ner.




Referens

Bolman, Lee G och Deal Terrence E., Nya Perspektiv på organisation och ledarskap

Skolutveckling

Skolutveckling

Det nya lärandet

Skolans uppdrag handlar om att förbereda barn och elever för att leva och verka i framtida samhälle. För att uppnå detta har man i europeiska unionen identifierat ett antal nyckelkompetenser som är nödvändiga för personlig kompetens, socialsammanhållning och anställbarhet i ett kunskapsbaserat samhälle. Kompetenserna omfattar social kompetens, lära att lära, kultur kompetens, digital kompetens, kommunikation på modersmålet och främmande språk, matematiskt kunnande och grundläggande vetenskaplig och teknisk kompetens samt företagaranda.

Den nya läroplanen och kursplanerna för grundskolan, (SFS2010:800) betonar vikten av att stimulera färdigheter och förmågor såsom att utveckla och stimulera kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling, utveckla samarbete med omvärlden, samt samverkan med arbetslivet som lägger grunden för entreprenörskap. Entreprenörskap i skolan är ett pedagogiskt förhållningssätt i klassrummen lika mycket som det är en kunskap om företagande.

Förändring och utveckling är på gång men åt vilka håll går skolutvecklingen?

Skolutveckling går åt flera olika håll eftersom det finns olika perspektiv på skolutveckling. Skolan är komplex liksom resten av samhälle. Det finns inte en entydig bild av skolan att visa upp och därför går färden åt olika håll. Att det går åt olika håll är en fördel i ett öppet och demokratiskt samhälle, tycker jag. Gunnar B.& Scherp H.Å.(2009) presenterar fem olika perspektiv på skolutveckling som har ett gemensamt övergripande mål som syftar till elevens bästa. Skolutvecklingens mål är en bättre skola oavsett vilket perspektiv man tar till sig. Skolutveckling behövs för samhällsutveckling.

I skolvärlden har vi ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där vi förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. På vår skola finns det stora brister i skolans måluppfyllelse. Färre än 50 procent av alla elever i årskurs 9 når målen i alla ämnen. Endast 58 procent av eleverna är behöriga till studier inom gymnasieskolans nationella program, jämfört med 88 procent i riket. Det finns även stora skillnader mellan flickors och pojkars resultat där pojkarnas resultat ligger markant under flickornas. Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan? Hur försäkrar vi oss kvalitet? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Och åt vilket håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?Vad påverkar resultaten på Ronnaskolan?

Enligt skolverkets rapport (2009), Vad påverkar resultaten i svensk grundskola finns en mängd olika faktorer som kan påverka kunskapsresultaten såsom samhällsfaktorer, reformer, resurser och skolans inre arbete. I en rad studier finns det ett tydligt samband mellan individens sociala bakgrund och kunskapsresultat. Andra faktorer av betydelse är föräldrarnas förväntningar på och ambitioner för sitt barn samt deras involvering i skolarbete. En rad studier visar också att skolor har alltmer homogena elevgrupper som gör att resultaten skiljer sig markant mellan skolorna. Föräldrarnas utbildningsnivå har fått en större betydelse för elevernas resultat. Forskningen har också identifierat faktorer på skol- och klassnivå som har betydelse på elevernas resultat såsom kamrateffekter och lärarförväntningar. Vidare visar forskning på att en tydlig och aktiv lärare som engagerar och uppmuntrar alla elever och individanpassar undervisning utifrån elevers behov, förutsättning och erfarenheter påverkar resultaten positivt. Vilka av ovannämnda faktorer påverkar resultaten på vår skola?

Skolinspektionen nämner i sin rapport (Dnr 43-2010:1414) att vi behöver vidta kraftfulla insatser för att öka måluppfyllelsen och förbättra elevernas resultat. Observationer och intervjuer som genomfördes av skolinspektionen visar på att det finns brister i skolans lärandemiljö. Det finns elever vid Ronnaskolan som inte upplever undervisningen som tillräckligt stimulerande. Vid lektionsbesök präglades flera lektioner av undervisning som var oengagerande. Undervisningen anpassas inte heller alltid till elevernas behov, förutsättningar, erfarenheter och tänkande. Alla elever studerade samma sak, oberoende av vilka förkunskaper de hade. Undervisningen i liten utsträckning anpassas till elevernas kulturella och språkliga erfarenheter. De lektionsbesök som genomfördes visar inga exempel på anpassning utifrån ett flerspråkigt eller interkulturellt perspektiv. De exempel på individuella utvecklingsplaner med skriftliga omdömen som skolinspektionen har tagit del av är av varierande kvalitet och uppfyller inte alltid författningarnas krav. De individuella utvecklingsplanerna saknar en tydlig koppling till målen i varje ämne. I en del fall är det även otydligt vilka mål som elevens lärande beskrivs utifrån och i andra fall beskrivs elevens sociala utveckling på ett sätt som inte är förenligt med författningarna.

Under tre studiedagar arbetade vi för att öka förståelsen för hur var och en av oss kan bidra till att skapa en bra skola. Alla pedagoger som deltog var eniga om att det behövs ett pedagogiskt förhållningssätt som är entreprenöriellt där eleverna utvecklar kompetenser som att ta initiativ, ansvar och att omsätta idéer till handling. Vi diskuterade också vikten av att hos eleverna utveckla nyfikenhet, självtillit, kreativitet och samarbetsförmåga. Några av oss uttryckte behovet av att utveckla samarbete med omvärlden och arbetslivet och att undervisning bör vara verklighetsanknutet.

För att öka måluppfyllelse vill vi på Ronnaskolan konkretisera elevernas kunskaps- och utvecklingsmål samt kunskapsnivå. Vi vill förankra arbetet med kunskaps- eller bedömningsmatriser hos eleverna. För att nå till alla elever vill vi kartlägga elevernas läsutveckling och använda oss av en vetenskaplig metod för att arbeta med språkutvecklingen på skolan. Vi vill också utveckla användningen av digitala läroverktyg. Vi kommer att ha ämneskonferenser i F-9 perspektiv för att föra pedagogiska samtal om arbetssätt, mål och bedömning. Vi kom överens om att vi behöver utveckla den formativa bedömningen på elevernas kunskaper där vi kommer att använda oss av ett interaktivt arbetssätt. Vi strävar efter att hitta den enskilda elevens drivkraft. Vi vill skapa god stämning där vi ställer krav på en god fysisk och psykosocial miljö. Arbetet med åtgärdsprogram har belystes av många som ett utvecklingsområde. Vi vill skapa tydliga rutiner i tillvägagångssättet vid upprättandet av åtgärdsprogram. De flesta av er pedagoger önskar en fortbildning i arbetet med åtgärdsprogram.

Hur försäkrar vi oss kvalitet på Ronnaskolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet och det moderna projektet till meningsskapande och det postmoderna projektet. Den post moderna projektet välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.
Skolan är en politisk organisation som är mål- och resultat styrd. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas systematiskt i förhållande till de nationella målen och målen i den lokala pedagogiska planeringen. Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse. (SFS2010:800, kap.4)

Den tydliga strävan efter kvalitet, ordning och kontroll ger behov, tycker jag att ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med varandra och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad vi egentligen vet om vår skolas undervisning, vår syn på lärande, våra värderingar, samt hur vi arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör vi också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.
I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet. Som lärare och pedagogiska ledare behöver vi arbeta för att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en kan bidra till att skapa en bra skola. Vi behöver ständigt analysera sambanden mellan förutsättningarna, det pedagogiska arbetet och vilka resultat skolan når. Olika förklaringar måste prövas till varför måluppfyllelsen är god eller mindre god.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt.

Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2002) diskuterar i sin bok användning och effekt av utvärdering och belyser vikten av att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten. I skolvärlden brukar man prata om den demokratiska vägen i utvärderingsprocessen på lokalnivå. Genom att skapa dialog och delaktighet i utvärderingsprocessen ökar sannolikheten för att förändringar kommer till stånd. Relationer skapas och förtroende byggs upp under utvärderingsprocessen.
Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.
Åt vilket/vilka håll kommer skolutveckling att gå till på Ronnaskolan?
Cirka 95 procent av eleverna vid Ronnaskolan har utländsk bakgrund. Skolverkets nationella statistik från år 2010 visar att andelen elever i årskurs 9 som nådde målen i alla ämnen var 46 procent, vilket är en anmärkningsvärt låg andel i jämförelse med riket där 76 procent av eleverna nådde målen. Det är angeläget tycker jag att vi använder oss av forskning om framgångsrika skolor som grund för skolutveckling. Lennart Grosin (Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) skriver om skolutveckling som utveckling av framgångsrika skolor. Han beskriver det perspektivet som en strategi för att förstärka skolans förmåga att förbättra elevernas prestationer samt sociala och personliga anpassningar.

Grosins perspektiv skiljer sig från andra perspektiv genom att precisera skolutvecklingens yttersta mål vilket är att förbättra elevernas prestationer och anpassning. Vi på Ronnaskolan behöver helt enkelt skapa en framgångsrik skola där eleverna når goda resultat och utvecklas socialt gynnsamt oavsett yttre faktorer. Att höja resultaten är viktigt och angeläget för individer. De får högre inkomster, bättre hälsa, längre liv och större kontroll. För samhället blir det mindre kostnader för rättsväsendet, minskade sjukvårdskostnader, större ekonomisk tillväxt och förbättrad socialanpassning.

Grosin hänvisar till PESOK, det pedagogiska och sociala klimatet som är en dynamisk modell som omfattar såväl skolans kultur som faktorer på strukturell nivå. Grosins forskning visar på att elevernas framgång i studierna beror på attityderna från skolans personal än på elevernas sociala, etniska och ekonomiska förutsättningar. Rektors och lärarnas skicklighet avgör om en skola är bra eller inte. Lärarna har höga förväntningar på eleverna. Elevinflyttande bara när det gagnar verksamheten och skolans mål. De vuxna i skolan tar huvudansvaret för lärandet. Eleverna visar på ansvarstagandet. Skolan tar ansvar för elevernas lärande och deras attityder till lärande. Rektor är bärare av skolans vision och värdegrund. Hon/han besöker regelbundet lektioner och redovisar besöken för såväl elever som lärare. Eleverna går i skolan för att lära sig. Lärarsamverkan skapar ett klimat som främjar beröm och respekt.

“The test of successful education is not the amount of knowledge that a pupil takes away from school, but his appetite to know and his capacity to learn…” skrev Sir Richard Livingstone, president of Corpus Christi College, Oxford, 1941 om framgångsrika skolor. Kära kollegor, vi har ett viktigt samhällsuppdrag som handlar bland annat om att väcka elevernas lust att lära samt att lära de att lära. Låt oss bli en av Södertäljes framgångsrika skolor på att utbilda elever till att bli entreprenörer i sitt eget liv.


Referenslista

Berg, Gunnar & Scherp, Hans-Åke (red) (2003) Skolutvecklingens många ansikten.
Stockholm: Myndighetens för skolutveckling.

Bjørndal, Cato R. P. : Det värderande ögat : observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Nilsson, Björn 1. uppl. : - Stockholm : Liber, 2005
ISBN: 91-47-05311-9 (korr.) z 47-05311-9

Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande
postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Rombach, Björn & Sahlin-Andersson, Kerstin (2002). Från sanningssökande till
styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor. Stockholm: Santérus Förlag.

Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk skola? Kunskapsöversikt om betydelsen
av olika faktorer.

Kvalitet i skolan

/>Kvalitet i skolan

I skolvärlden har man länge pratat om en skola som gynnar utveckling och ger önskvärda resultat. Vi som arbetar i skolan får höra om modeller och kostnadseffektiva planer, regler och normer och mest av allt kvalitet som alla ska sträva efter. Vad menas med kvalitet? Hur mäter vi kvalitet? Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan?

Dahlberg F., Moss P., Pence A. (2009) ifrågasatt begreppet kvalitet och diskuterade frågan om vi befinner oss på väg från kvalitet till meningsskapande. I kap. 2 citerar författarna Harvey(1989) som skriver om det moderna projektet. Detta projekt syftade till att utveckla objektiv vetenskap, universell moral och lag, och självständig konst,..Idén var att använda den ackumulerade kunskap som skapats av många individer för att berika människors liv. Utveckling av rationella tänkesätt lovade befrielse från mytens och religionens irrationalitet. Genom det moderna projektet skulle mänsklighetens universella, eviga och oföränderliga kvaliteter uppenbaras. Enligt Lather¹, (1991, s.88) som författarna hänvisar till krossades optimism under nittonhundratalets fasansfulla historia. Modernitetens oförmåga att förstå och tillmötesgå mänsklig mångfald ledde till en växande skepticism. Dess skepticism tog form i det som kallats det post modernistiska projektet. Detta projekt välkomnar subjektivitet, komplexitet, individuella och sociala olikheter som källor till kreativ anpassning. Ur det postmoderna perspektivet finns det ingen absolut kunskap och ingen absolut verklighet. Människor är engagerade i interaktioner med andra för att skapa mening och inte för att söka sanningen. I kap. 5 anser författarna att diskursen om kvalitet kan förstås som en produkt av upplysningstiden och modernitetens strävan efter ordning och kontroll och grundat på objektivitet och kvantifiering. Men om man har postmodernitetens linser kan man se ny diskurs om meningsskapande där omdömet utförs i interaktion med andra och är subjektivt.

Skolan är en politisk styrd organisation. Som rektor har man ansvar för att verksamheten bedrivs och att beslut fattas i enlighet med bestämmelserna i skollagen, läroplanerna, skolformsförordningarna, kursplaner och betygskriterier. I varje mål- och resultatstyrd verksamhet måste verksamheten kunna följas upp och utvärderas. Det finns lagar och regler om våra skyldigheter att resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och målen i skolplanen och den lokala arbetsplanen…(Lpo94 kap.2.8,Lpf 94 kap.2.6) Resultat ger underlag för förnyelse och förbättring i syfte att öka måluppfyllelse.
¹ kap.2, sid. 23

I den enskilde skolan ska de nationella målen konkretiseras och omsättas i praktisk handling. Man måste ta reda på i vilken grad eleverna når målen. Man behöver också titta på vad skolan har presterat. Uppföljning och utvärdering ska ske på alla nivåer i skolanssystemet.

Hur mäter man kvalitet? Idag finns det i Sverige och runt om i världen höga krav på kvalitets- och resultatdokumentation. Kvalitets- och resultatmätning (KRM) räknas av många som ett nyckelinstrument i den offentliga sektorn som är resultatstyrd. KRM är mindre kostnadskrävande och effektivare sätt att granska offentliga verksamheter. Enligt Lindgren L. (2008) är kvalitets- och resultatmätning en mätning av olika egenskaper av en organisations verksamhet. Mätningen görs regelbundet med hjälp av kvantitativa mått. Till skillnad från resultatmätning som fokuserar på verksamhetens prestationer och effekter avser kvalitetsmätning alla led i verksamheten (inflöden, processer, prestationer och effekter). Enligt detta synsätt blir resultatmätning en del av kvalitetsmätning.

Författaren, Lindgren L(2008) problematiserar dock kvalitets- och resultatmätning(KRM) som ett utvärderingssystem för att mäta kvalitet i den offentliga sektorn. Det är svårt att konstruera och använda sig av KRM- systemet. Osäkra effektmått och orsakssamband är vanligt förekommande i det kvalitets- och resultatmätningssystem i den offentliga sektorn. En verksamhets effekter påverkas av en mängd oberoende faktorer i omvärlden. Det är därför svårt att säga att de uppmätta effekterna i KRM beskriver just den verksamheten. Ett annat användningsproblem är tolkningen av målen så att de blir mätbara vilket innebär att det sker en avgränsning av målen. Det kan lätt hända att man väljer de aspekter som är lätt mätbara och de övriga väljs bort oavsett relevans. Lindgren avslutar kapitel sex om genomförande och användningsproblem med att hänvisa till Newcomer (1997) som uppmärksammar en stor skillnad mellan att ha kvalitets- och resultatinformation och att faktiskt använda sig av den.

Hur försäkrar vi oss kvalitet i skolan? I strävan efter kvalitet, ordning och kontroll bör man, tycker jag ta hjälp av systematiska och regelbundna observationer samt avstämningar och kartläggningar för att ta reda på vad som fungerar bra respektive behöver utvecklas. Informella möten och samtal med lärare och elever är givande men räcker inte. För att få syn på vad man egentligen vet om den egna skolas undervisning, personalens syn på lärande, deras värderingar, samt hur de arbetar med uppföljning och analys av elevers kunskapsutveckling bör man också ha strukturerade samtal, observationer och reflektioner kring undervisningens organisation, innehåll, arbetssätt och resultat.

Utvärdering av en mål- och resultatstyrd verksamhet är en uppföljning av de uppsatta målen. Utvärdering ger beslutsfattarna information om hur det går och är ett beslutunderlag för att gå vidare. När man väl diskuterar användning och effekt av utvärdering, tycker författarna, Romback b. och Sahlin-Andersson K. (2010) att det är viktigt att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten.

Det är viktigt, tycker jag att komma ihåg att resultaten på en utvärdering inte presenterar hela sanningen och att man förmedla detta till medarbetarna. Resultaten på en utvärdering speglar de bedömningar som utvärderaren görs baserat på den information som inhämtades. Utvärdering är sällan eller aldrig det enda beslutunderlaget som man förmå tro ibland av politikerna för att legitimera ett beslut.

Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en utvecklingsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Vilken forsknings metod bör vi använda oss av om vi nu ska bedöma kvaliteten på skolan? Man bör, tycker jag använda sig av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Frågan lär bli i vilken utsträckning ska man välja den ena eller andra? Bjørndal C.(2002) hänvisar i kap. 6 till Holme och Solvang(1996) som skiljer mellan fyra karaktäriska drag där användning av det kvalitativa respektive det kvantitativa metoder visar på olika möjligheter och begränsningar. De fyra drag är undersökningens profil, undersökningens uppläggning, datainsamling och tolkning av data. Möjligheterna och begränsningarna samt för- och nackdelarna av både metoder är av komplex art och det kan vara svårt att välja mellan den ena eller andra. Det är dock viktigt att bedöma de starka och svaga sidor med de konkreta metoder man bestämmer sig för.

Är det rättvist eller orättvist att utvärdera och göra en bedömning i och av skolan? Waldow¹ belyser utbildningssystemets avgörande roll i frågan om meritokratisk² fördelning av livschanser. Om en tilldelning av livschanser ska uppfattas som meritokratisk, måste de bedömningsprocesser som är förknippade med den uppfattas som rättvisa. Mätningen och bedömningen av elevernas kunskaper, prestation och begåvningar blir därför en nyckeloperation. Eftersom skolan är mål- och resultatstyrd kan bedömningen av skolan leda då till olika resultatmått. Enligt författaren får det dagliga arbetet i skolan och ytterst för elevers lärande konsekvenser av att styras och diskuteras i termer av elevers resultat. Därför uttrycker författaren behovet av att kunna se hur resultatstyrning och de principer den bygger på påverkar arbetet i skolan.

Utvärdering utgör en kontinuerlig process som enligt Bjørndahl C.(2009) består av konstaterande, värdering och förbättring. Det är alltså något som alla pedagoger i viss utsträckning gör i sin praxis, men som pedagogisk ledare har jag ansvar att se till att det sker medvetet, genomtänkt och systematiskt. Som professionell lärare och skolledare behöver man också balansera mellan inre och yttre krav på skolan och elever och inte minst mellan bedömning i och av skolan. Genom att betrakta bedömning i ett brett perspektiv inser jag möjligheten att se de gemensamma dilemman och utmaningar lärare och skolansvariga på olika nivåer i utbildningssystemet står inför.
¹ Folke-Fichtelius M & Lundahl C., (2010) ²En meritokratisk självbild är, delvis en syn på att sociala roller och livschanser ska fördelas på grundval av individuell prestation respektive prestationsförmåga.

Referenslista
Bjørndal, Cato R. P. (2005) Det värderande ögat: observation, utvärdering och utveckling i undervisning och handledning. Stockholm: Liber.
Dahlberg, Gunilla; Moss, Peter & Pence, Alan (2001) Från kvalitet till meningsskapande postmoderna perspektiv – exemplet förskolan. Stockholm: HLS förlag.

Lundahl, Christian & Folke- Fichtelius Maria (red) (2010) Bedömning i och av skolan - praktik, principer, politik. Lund: Studentlitteratur. s

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret - Kvalitet och resultatmätning i den offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur.

Rombach , björn & Sahlin-Andersson, Kerstin(2010) Från sanningssökande till styrmedel. Moderna utvärderingar i offentlig sektor, Santérus förlag

Att lära att lära – Det nya lärandet

Skolans uppdrag handlar om att förbereda barn och elever för att leva och verka i framtida samhälle. För att uppnå detta har man i Sverige identifierat ett antal nyckelkompetenser som är nödvändiga för personlig kompetens, socialsammanhållning och anställbarhet i ett kunskapsbaserat samhälle. Kompetenserna omfattar social kompetens, lära att lära, kultur kompetens, digital kompetens, kommunikation på modersmålet och främmande språk, matematiskt kunnande och grundläggande vetenskaplig och teknisk kompetens samt företagaranda.

Men varför ska eleverna lära sig lära? Vi har ALLTID undervisat eleverna det de behöver lära sig. Vi LÄRT UT. Vad har vi för roll om vi nu ska lära eleverna att lära? Hur ska vi göra det?

Svaret på varför är för att vi har blivit alltmer ett kunskapssamhälle. Därför blir det nödvändigt att lära sig att lära. Nyckeln till framgång är att snabbt och effektivt kunna ta till sig ny information och kunskap. Effektiv studie- och inlärningsteknik blir därför en alltmer uppmärksammad och betydelsefull del i skolutbildningen.

Ernest Boyer, en stor nytänkare när det gäller synen på pedagogik och undervisning skriver om förändringen i pedagogik och undervisning.”Ett paradigmskifte är på gång, skriver han. Det är en förändring ”From Teaching to Learning” – från undervisning till lärande. De traditionella undervisningsformerna börjar bli alltmer förlegade. Modern forskning om hjärnan och lärande har avslöjat deras ineffektivitet. Läraren som expert, kunskapsförmedlare och den som kontrollerar om den studerande lärt sig, förändras successivt till läraren som coacher, handledare, vägledare, inspiratör, samarbetspartner och en som, tillsammans med studiekamrater och ibland mottagare, bedömer lärandeprocesser, färdigheter och kompetenser.

Förändring och utveckling är på gång. Vilken grad av utveckling behöver vi? Ju, vi behöver en hållbar utveckling. Hållbar utveckling är ett begrepp som definieras som en utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov. Målet är att förbättra levnadsstandarden för oss människor samtidigt som man ska se till att kommande generationer ska få chansen att ha det lika bra. Lester Brown, amerikansk miljövetare introducerade begreppet 1981. Begreppet kom på den globala arenan i samband med FN-rapporten Vår gemensamma framtid 1987.

”Hållbar utveckling består av tre delar:

•Ekologisk hållbarhet, som handlar om att långsiktigt bevara vattnens, jordens och ekosystemens produktionsförmåga och att minska påverkan på naturen och människans hälsa till vad de ”klarar av”.

•Social hållbarhet, som handlar om att bygga ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls.

•Ekonomisk hållbarhet, som handlar om att hushålla med mänskliga och materiella resurser på lång sikt. http://sv.wikipedia.org/wiki/H%C3%A5llbar_utveckling”

I skolvärlden har vi ett väldigt viktigt samhällsuppdrag där vi förväntas lämna ett stort bidrag för byggandet av ett långsiktigt stabilt och dynamiskt samhälle där grundläggande mänskliga behov uppfylls. För att uppnå en hållbar utveckling behöver vi lärare och myndighetsutövare tolka skolans uppdrag och omsätta den i undervisningssituationer. För att uppnå det behöver vi följande strategier:

-Gemensam värdegrund,
-En god och likvärdig lärmiljö
-En lärande organisation
-Arbete för att stödja tillväxt och utveckling
-God ekonomisk hushållning

Varför all förändring? Låt mig göra mitt jobb!!!!!!!!

LÄRA SIG LÄRA ÄR ATT LÄRA SIG LEVA

Övning: ”Ibland lär man sig en ny sak direkt och ibland tar det tid innan den fastnat. Under den tiden kan det kännas mycket jobbigt. Låt mej illustrera med en övning: knäpp dina händer. Hur känns det? Skönt eller hur? Har du vänster eller höger tumme överst? Ta nu och lös upp fingrarna och flytta till nästa mellanrum och knäpp en gång till. Denna gång så att den andra tummen kommer överst. Hur känns det här? Konstigt eller hur? Det känns som om vissa fingrar håller på att strypas. Ändå kan det anatomiskt inte vara så stor skillnad på ena eller andra sättet. Skillnaden ligger främst i DIN känsla. Du har i ditt minne bevarat hur det "ska" kännas. Detta är den innersta kärnan i människans inbyggda motstånd mot förändring.” “All inlärning kräver någon form av avlärning.”

Förändring för en framgångsrik skola

Vem verkställer förändring och utveckling? Det är lärare som har tillräcklig kompetens i ämnet man undervisar i. En kompetent lärare uttrycker en stor tillit till sin metodiska och didaktiska kompetens som ger eleverna bäst förutsättningar för sitt lärande. Detta är en grund förutsättning för en framgångsrik skola.

Vart ska vi? Vi ska uppnå de nationella målen. Att inrikta verksamheten på att nå de nationella målen förutsätter också att målen är kända av all personal. Det innebär också kompetens att både kunna tolka uppdraget och att kunna omsätta det i en undervisning som utvecklar elevernas kunskaper så att de nationella målen kan nås.

Hur gör vi? Som lärare och pedagogisk ledare behöver vi arbeta för att skapa förståelse för sambandet mellan orsaker och resultat och att därmed öka förståelsen för hur var och en bidrar till att skapa en bra skola. Vi behöver ständigt analysera sambanden mellan förutsättningarna, det pedagogiska arbetet och vilka resultat skolan når. Olika förklaringar måste prövas till varför måluppfyllelsen är god eller mindre god. Detta kräver en lärande organisation.

Kännetecken på en lärande organisation(utdrag från skolverket):

-En vi känsla där bra resultat skapas tillsammans.

-Jobbar systemtematiskt med uppföljning och utvärdering.

-Fungerande rutiner som ständigt omprövas.

-Bedömer resultat och måluppfyllelse.

-Jämför sig med andra.

-Skapar strategier för de förändringar som behöver ske.

-Ansvarsfördelningen är tydlig och välkänd.

-Rätt kompetens finns på rätt plats.

-Beslut om åtgärder fattas utifrån analyserade resultat.

-Beslutsprocessen inte tar för lång tid.

-Visar upp framgång.

-Resultaten presenteras vid en lämplig tidpunkt.

-Håller koll på framtiden!

Vill du läsa mer?

Ernest Boyer http://www.niu.edu/stuaff/presentations/boyer%20-%20six%20principles.pdf

Distanskurs, Lära att lära, http://www.larstilscenter.se/attlara.pdf
Lära att lära http://europa.eu/quick-links/schools-universities/index_sv.htm

http://www.programkontoret.se/Program-Stipendier/Program1/Programmet-for-livslangt-larande/

Lära att lära är att lära sig leva http://www.pulsro.se/Texter/1LaraSigLeva.pdf
Social- och ekonomisksammanhållning i Europa.

http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/growth_and_jobs/g24244_sv.htm

http://translate.google.se/translate?hl=sv&langpair=en%7Csv&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Social_cohesion

Studieharmoni och stresshantering http://pulsro.se/

Från sanningssökande till styrmedel

Från sanningssökande till styrmedel, Moderna utvärderingar i offentlig sektor

Romback b. och Sahlin-Andersson K. är författarna till boken, Från sanningssökande till styrmede. Boken handlar om utvärderingar i eller av den offentliga sektorns organisationer. I kapitel 1 drar författarna sammans några slutsatser om moderna utvärderingar. Kapitlet tar också ett historiskt perspektiv på frågan om varifrån kommer utvärderingstrenden. I kapitel 2 drar författaren slutsatsen att utvärderingar sällan tycks användas i enlighet med spridda ideal om instrumentell användning. Kapitlet tar upp sex användningar av utvärdering, instrumentell, upplysande, legitimerande, interaktiv, taktisk och rituell användning. I kapitel 3 diskuteras möjligheten för en organisation att ta hjälp av utvärderingar för att undvika hinder att lära sig av sina misstag. Kapitel 4 tar upp frågan om utvärdering som styr medel i en verksamhet. Kapitlet belyser svårigheterna att i ett avreglerat system styra med hjälp av utvärdering. Kapitel sex diskuterar utvärderingarnas svårigheter och möjligheter att påverka en utveckling. För att en utvärdering ska bidra till en utveckling måste utvärderarna och de som ska driva verksamheten vidare acceptera utvärderingen. I sista kapitel drar författarna sammans några slutsatser om moderna utvärderingar. Boken är en tankställare inför framväxande och alltmer spridda utvärderingsideal och ambitioner.

Utvärdering används alltmer i olika sammanhang. Det ställs många frågor kring användandet och om utvärderingarnas resultat omsätts i handling. Utvärderingsinstrumentet används allt flitigare i offentliga verksamheter. En anledning till detta kan det vara för att offentliga myndigheter är målstyrda. Utvärdering av en målstyrd verksamhet är en uppföljning av de uppsatta målen. Utvärdering ger beslutsfattarna information om hur det går och är ett beslutunderlag för att gå vidare.

Den kommunala skolan är en offentlig verksamhet som är mål- och resultatstyrd. Utvärdering sker på lokal nivå, kommunal nivå och på nationell nivå. Mängder av utvärderingar genomförs årligen som kan ibland ses som tidskrävande och inte värdeskapande. I kap. 11 ger författarna en möjlig enkel förklaring till det ökade behovet av utvärdering i den offentliga sektorn. De offentliga organisationerna består av fler självständiga enheter. Varje enhet blir en egen organisation vars ledning använder utvärdering för att markera organisationers gränser. De kommunala skolorna är decentraliserade. Det leder till att avståndet till central ledning ökar som i sin tur ställer krav på utvärdering.

Utvärderingar i svensk offentlig sektor blir oftare mer avancerade och har höga ambitioner. Den nyare utvärderingstekniker ofta innehåller moment av dialog eller åtminstone socialt samspel. De görs alltmer synliga än tidigare som kan vara en annan förklaring till den kraftig ökning av utvärderingar. Författarna tycker att decentralisering, uppmärksamhet och kanske modetrenden har ökat antalet användare liksom dessas användning av utvärderingarnas resultat.

Författarna går sedan in på användandet av utvärderingar. Deras intryck är att användnings-sätten har ökat i antal. Deras ambition med denna skrift har varit att an sprida kunskap om att användandet av utvärdering inte har varit enbart ett instrument för sanningssökande. Utvärdering ses idag som ett bland fler styrinstrument. När man väl använder utvärdering som styrinstrument blir maktaspekten viktig. En annan intressant fråga är den legitimitet en utvärdering kan ge för att verkställa ett beslut.

När man väl diskuterar användning och effekt av utvärdering, tycker författarna att det är viktigt att ingripa utvärderingsprocessen. De hävdar att det är ofta utvärderingsprocessen som påverka den utvärderande och kanske beställaren än själva slutliga rapporten.

Frågan om, när och på vilket sätt utvärdering är och skulle vara ett styrinstrument belysas i boken men det slutliga svaret finns inte i boken. Författarnas ambition har varit att belysa användandet av utvärdering som styrinstrument.

Utvärdering, enligt författarna ofta inte kunnat ge entydiga svar dock lever förhoppningen att man med utvärderingar skulle kunna fastslå sanningen om värdet av en verksamhet. Samma förhoppningar pratar man om för att åstadkomma en organisation där utveckling är baserad på gemensamma lärdomar av egna och andras erfarenheter. Det som vi kallar lärande organisation där lärandet tänks ske på distans och utvärdering lär bli ett viktigt instrument.

Mot slutet av kapitel 11 skriver författarna om utvärdering som en problemorienterad metod som har blivit alltmer populär. Utvärdering i sig löser inga problem tvärtom kan problemen förvärras. Under utvecklingsprocessen ökar medvetenheten om att det kan finnas problem. Attraktionskraften för utvärderandet ligger i vår tro att vi kan lösa problem bara vi vet om dem. Lösningar har vi gått om. Det är brist på problem på vår tids organisationer. När vi väl har löst problemen är det givet att situationen blir bättre.

Författarna lyfter fram några problem som är generella tycker jag inom den offentliga sektorn. Att utvärdera, tycker författarna inte leder med automatik till förändringar. En utvärdering används ibland okritiskt och beställaren mer har genomfört utvärderingen för att det ska så vara. Ibland är beställaren helt enkelt inte beredd att ta till sig resultaten av en utvärdering. Ibland är förändrings-motståndet så stort så att utvärderingsresultat inte används i praktiken för att det handlar ibland om att bevaka sina intressen. Det kan också vara en fråga om rädsla för att förlora resurser och makt.

Som ledare för pedagogisk verksamhet som är politisk styrd känner jag igen ovannämnda problem med utvärdering där frustration, konflikter eller passivitet kan bli resultaten av olika typer av utvärderingar istället för förbättringar och förändringar. Utvärderingen har jag upplevt ger resultat när den är accepterad av både den som ska utvärderas och den som ska utvärdera. Resultaten av utvärderingen bör också presenteras i rätt tid i beslutprocessen samt att förslagen till förändring är väl underbyggda och relevanta. I skolvärlden brukar man prata om den demokratiska vägen i utvärderingsprocessen på lokalnivå. Genom att skapa dialog och delaktighet i utvärderingsprocessen ökar sannolikheten för att förändringar kommer till stånd. Relationer skapas och förtroende byggs upp under utvärderingsprocessen.
Det är viktigt dock att komma ihåg att resultaten på en utvärdering inte presenterar hela sanningen. Det är viktigt att förmedla det till medarbetarna. Den speglar de bedömningar som utvärderaren görs baserat på den information som inhämtades. Utvärdering är sällan eller aldrig det enda beslutunderlaget som man förmå tro ibland av politikerna för att legitimera ett beslut.

Baserat på min erfarenhet från skolvärlden är det problematiskt om utvärdering inte ses som en process där hela utvärderingsprocessen leder till reflektion och diskussion. Utvärdering kan också ses som problematiskt om man förväntas att omgående sätta igång en förändringsprocess. Resultaten från en utvärdering bör ses som en process där frågorna kommer upp på bordet, vilket ökar medvetenheten och bidrar till att lägga grunden till förändringar. Utvärdering leder inte direkt till förändring men ökar medvetenhet. Så småningom kan utvärdering bidra till att attityder förändras och leda till förändring.

Slutligen, tycker jag att vi sätter mer och mer tid på att utvärdera hit och ditt. Det blir mindre och mindre tid som är avsatt i den dagliga verksamheten för diskussion och reflektion där frågor tas om hand och leder till förbättring och förändring. Boken har väckt några frågor hos mig: Ska man ifrågasätta vissa utvärderingar och helt enkelt inte genomföra dem om man tycker att de inte gagnar den egna verksamhet eller ska vi ägna oss mer tid för att utvärdera utvärderingar eller utvärderare? Hur vet vi vilken utvärdering kan vi använda oss av som ett styrmedel för organisationen? Är utvärdering en modetrend som är på väg att dö ut eller håller den på att bli ännu mer komplicerad och kräver ännu mer kunskap och kompetenser för att hantera den? Befinner vi oss i en förvaltningsfas där det är brist på problem och därför genomför vi utvärderingar för att finna problem som vi har inga problem på att hitta lösning för?